Исследовательские методы подбора персонала

     Содержание:

    Введение……………………………………………………………………………2

    Глава 1. Методологические способы найма и подбора персонала.

1. Источники организации найма персонала……………………………………5
2. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него…………………………...8
3. Критерии подбора……………………………………………………………..11
4. Методика конкурсного набора персонала в организацию…………………14

   Глава 2. Исследовательские методы подбора персонала.

1. Общий обзор методов……………………..…………………………………24
2. Предварительная отборочная беседа……………………………………….25
3. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты…………....27
4. Беседа по найму……………………………………………………………...29
5. Тесты по найму……………………………………………………………....37
6. Проверки рекомендаций и послужного списка…………………………....42
7. Медицинский осмотр ………………………………………………….........42
8. Достоверность и обоснованность методов подбора………………………44

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...46

 Список используемой литературы……………………………………………..48 
 
 
 

                                                       ВВЕДЕНИЕ. 

       Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продаже рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника. а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей,  характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

       Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является прием на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечения покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приеме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существует  определенные технологии подпора персонала, которые с успехом используется в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набора и отбора персонала. Прежде чем организация предложит кому–либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее  получить. В этом и заключается набор –создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача подбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирм и организаций отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение, при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая  деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

       АКТУАЛЬНОСТЬ  ВЫБРАННОЙ ТЕМЫ. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания  к проблемам труда, анализа состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов в реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

       ИССЛЕДУЕМАЯ ПРОБЛЕМА. За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли в рамках этого дохода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый  вид инвестиций.

       В любом случае очевидно, для успешного  развития карьеры недостаточно одних  пожела6ий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по и иерархической лестнице необходимо профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость  и определенный элемент везения.

       ОБЪЕКТ  И ПРЕДМЕТ. Установление исходного уровня параметров, характеризующих  квалификацию сотрудников, используя тесты, позволяющие оценить знания и умения.

       ЦЕЛЬ  РАБОТЫ выявить и обосновать современные методы найма и отбора персонала.

       ГИПОТИЗА. Методика конкурсного набора персонала в организацию способствует:  

• поднятию престижа должности;
• привлечению большого количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизация и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новой т6хнологий кадровой работы;
• формированию команд;
• интенсификация сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

       ЗАДАЧАМИ данной работы являются:

• выявление роли отбора в принятии на должность;
• изучение процесса отбора;
• анализ принципа отбора.

       СПОСОБАМИ РЕШЕНИЯ ДАННЫХ ЗАДАЧ являются специальные тесты и собеседования, беседа с  претендентом на должность, тестирование в качестве отбора персонала.

       ЭЛЕМЕНТЫ  НОВИЗНЫ – состоят в разработке методики конкурсного отбора персонала в организацию быстрого питания. 

            Глава 1.Методологические способы найма и подбора персонала. 

    1.1. Источники организации найма персонала. 

    Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

    Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом¹.

    Когда организации необходимо принять  новых работников, появляются два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

    Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица   1².

  Преимущества   и   недостатки   внутренних и  внешних   источников   привлечения   персонала.

    Наем  персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры  из опыта США. Опрос работников отделов  кадров организаций промышленной сферы  и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба то трудоустройству, частные агентства по найму; специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы. Результаты опроса 300 менеджеров различны

Таблица 2.                   Источники  найма  на  работу.

    В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и                   телевидению; профсоюзы. 

            1.2. Отбор кандидатов  и факторы, влияющие  на него.                      Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией,  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем $32 тыс., инженера - $8 тыс., бухгалтера - $10 тыс., секретаря - $2 тыс.

    Специфика предприятия. На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

    Важными характеристиками предприятия,  влияющими  на отбор, являются его размер, сложность  и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

    Сущность  рынка рабочей  силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.

    На  процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

      Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

    Требования  профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

    Местоположение  предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

    Непосредственное  окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

• готовых работать на фирме много лет;
• с низким показателем несчастных случаев;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

    Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы³.

      В малых фирмах, где нет отдела  по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер  соответствующего профиля. В больших  и среднего размера фирмах  к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 3) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. 

    Таблица 3. 

    Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора

1.3. Критерии отбора. 

      Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

    Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе⁴.

    Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

    Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

    Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

    Персональные  характеристики и  типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

    Работодатели  могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

    Работа  кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений⁵. 

1.4. Методика конкурсного  набора персонала  в организацию.

    Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами  за занятие вакантной должности. Использование конкурсных процедур способствует: 
• поднятию престижа должности; 
• привлечению большего количества кандидатов; 
• повышению объективности решения о приеме на работу; 
• демократизация и открытости сферы управления персоналом; 
• внедрению новых технологий кадровой работы; 
• формированию команд; 
• интенсификация сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами. 
 
     Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: 
• наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс; 
• конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения; 
• механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; 
• механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. 
     Сегодня можно говорить о складывании нескольких подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности. 
    Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. 
    Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, в том числе с вышестоящим руководством и подчиненными. Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию. 
    Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимуществом метода отбора является всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных качеств каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. 
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. 
    Организация конкурсных процедур предполагает подготовку, проведение и подведение итогов⁶. 
    В фокусе подготовительного этапа находится процесс организации конкурса. 
    Проведение конкурса может происходить в несколько этапов. 
    В центре основного этапа находится процесс сбора информации о кандидатах. Он начинает с первой процедуры конкурса, включает подэтапы (с фиксацией промежуточных результатов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе) и заканчивается подведением итогов. 
    Центральным на заключительном этапе конкурса является процесс легитимизации его результатов (с момента подведения итогов до утверждения результатов). 
    Рассмотрим на примере организации "Фаст Фуд" решение практической задачи по набору персонала⁷. 
    ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ: 
Название организации: "Фаст Фуд". 
Направление деятельности: система быстрого питания (общепит). 
Организация находится на стадии возрождения в цикле "механизация". 
Тип совместной деятельности - совместно-последовательный. 
Тип организационной культуры - бюрократическая. 
Девиз организации - "Клиент всегда прав". 
Организационная структура - линейно-функциональная. 
    Производство на предприятии непрерывное, работа сменная по 12 часов. Планируется ввести 4 смены. Был сделан расчет потребности в персонале и определены вакантные места в организации (табл.4). 
Таблица 4.

    Расчет  потребности в персонале.

Теперь попробуем  решить задачу набора персонала на вакантные должности. Сначала составим описание вакантных должностей. 
Работник зала 
    Специфика позиции "работник зала" состоит в том, что она совмещает три роли: 
раздатчик, кассир, уборщик. В течение смены через каждые 4 часа роли меняются. Основная задача работника зала в том, чтобы как можно быстрее и качественнее обслужить клиента. 
"Работник зала" - функция "кассир" 
1. Расчет с клиентом за товар (непосредственное обслуживание): 
- принимает заказ; 
- вводит полученную информацию в компьютерную кассу; 
- согласовывает с покупателем введенный в кассу заказ; 
- консультирует клиента о блюдах и напитках; 
- получив согласие клиента, сообщает общую сумму заказа, принимает деньги от клиента; 
- пробивает чек (пошла информация на принтер к раздатчику); 
- принимает деньги, дает сдачу; 
- сообщает клиенту, к какой раздаче подойти. 
 
2.Возвращает деньги по неиспользованному чеку. 
3.Получает разменную монету и размещает ее в кассовом ящике. 
4.Подсчитывает деньги и сдает их в установленном порядке. 
5.Присутствует при сверке с показателями компьютера. 
6.Наблюдает за потоком покупателей. 
 
    Должен знать: 
• ассортимент; 
• характеристику блюд и напитков; 
• розничные цены; 
• правила эксплуатации компьютерной кассы; 
• формы и методы обслуживания.  
Из анализа обязанностей получаем качества, необходимые для выполнения работы: 
• коммуникабельность (вежливость, внимание к просьбам клиентов); 
• терпение; 
• выдержка; 
• физическая подготовка; 
• готовность брать на себя ответственность; 
• аккуратность; 
• исполнительность; 
• способность к обучению; 
• быстрая переключаемость на другой вид деятельности. 
 
    "Работник зала" - функция 'раздатчика' 
1. Обслуживание покупателей: 
• получает чек на принтере; 
• собирает на подготовленный поднос заказ; 
• берет чек у клиента и сверяет реквизиты чека клиента с его дубликатом; 
• проверяет правильность собранного заказа по чеку; 
• отдает заказ клиенту. 
2. Консультирует клиента о свойствах и вкусовых особенностях блюд и напитков. 
3. Предлагает новые, взаимозаменяемые блюда и напитки. 
4. Оказывает услуги клиенту. 
5. Контролирует своевременное пополнение рабочего запаса блюд, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгового оборудования. 
6. Следит за чистотой и порядком на рабочем месте. 
7. Подготовка рабочего места: 
- проверка исправности оборудования; 
- проверка наличия упаковочного материала. 
8. Размещает и выкладывает блюда по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы. 
9. Оформляет прилавочную витрину и контролирует ее состояние. 
10. Производит подсчет чеков и сдает их в установленном порядке.< 
11. Бережно обращается с тарой. 
12. Готовит товары к инвентаризации.  
 
Должен знать: 
• ассортимент; 
• классификацию блюд и напитков; 
• признаки доброкачественности блюд и напитков; 
• приемы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знания о блюдах и напитков; 
• правила эксплуатации торгово-технического оборудования; 
• принципы оформления прилавочных и наприлавочных витрин.