Источники привлечения персонала

Министерство  образования и науки российской федерации

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный  университет»

(ГОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной  психологии

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  КУрсовая Работа

 

 

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ  ПЕРСОНАЛА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнил __________________________________________М.М. Гyсев

(подпись, дата)

 

 

 

Факультет управления и психологии, специальность 080505 – Управление персоналом

 

 

Руководитель _________________________________________ М.А. Коробкина

(подпись, дата)

 

 

 

Краснодар 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ ……...………………………………………………………………..    3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ПОДБОРА И

РАССТАНОВКИ КАДРОВ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ………   5

1.1 Внутренний и внешний  набор рабочей силы ………………………………    5

1.2 Передовые технологии  подбора персонала современных предприятий ...    9

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ КАДРАМИ КРАСНОДАР-

СКОГО ОТДЕЛЕНИЯ ПЕРЕВОЗКИ ПОЧТЫ …………………………………  16

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации …………..   16

2.2 Анализ количественной  и качественной структуры персонала …………..   22

2.3 Анализ системы подбора и расстановки кадров на предприятии ………...  24

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ ПОДБОРА КАДРОВ В КРАСНО-

ДАРСКОМ ОПП ………………………………………………………………….  29

3.1 Аттестация работников и её роль в подборе кадров ……………………….  29

3.2 Работа по созданию  резерва специалистов на выдвижение на руководя-

щие должности ……………………………………………………………………  32

3.3 Повышение квалификации  специалистов …………………………………..  35

3.4 Совершенствование  практики подбора рабочих и формирования бригад..  37

3.5 Содействие предприятия  учёбе работников в высших и средних специ-

альных учебных заведениях …………………………………………………….   49

3.6 Совершенствование  работы отдела кадров ………………………………..    51

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ …………………………………………………   54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ..…………………………..   55

ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………………………………………….   58

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Совершенствование практики подбора и подготовки кадров - вопрос  первостепенной значимости в работе любого  предприятия  или учреждения, независимо от его формы собственности, сферы деятельности и принадлеж-ности той или иной отрасли.  Этот вопрос тем более актуален в настоящее время, в условиях  рыночной  экономики.

Кадры - наиболее ценная и важная часть  производительных сил общества. В целом эффективность работы гостиничного предприятия зависит от квалификации рабочих и служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста доходов и прибыли предприятия. Именно человеческий капитал являются краеугольным камнем конкурентоспособности и эффективности работы современных предприятий отрасли почтовой связи.

Грамотные, высококвалифицированные  кадры  позволяют  предприятию успешно  решать возникающие в работе проблемы и трудности, увеличивать  производительность  труда, внедрять передовые технологии, осуществлять механизацию и автоматизацию производственных процессов, умело руководить коллективами. В современной кадровой  работе  большое  значение  придаётся объективной оценке качеств претендентов на вакантные должности  и технологиям отбора наиболее достойных с тем, чтобы, как учил  известный теоретик общего и промышленного управления  француз  Анри Фойль, "место было по работнику и работник - по месту" [8, C.19].

Немалый опыт профессиональной  диагностики  и оценки  кадров накоплен  в зарубежных  странах, на него  в последнее время  чаще всего и ссылаются исследователи, занимающиеся кадровой  проблематикой. Но и отечественный опыт заслуживает не меньшего  внимания. В частности, представляет интерес оценка  и подбор кадров  на основе теории предпочтительности, в разработку которой значительный вклад внёс один из создателей науки управления М.К.Бочаров.

В настоящее время в отечественной  литературе вопросам совершенст-вования практики  подбора  кадров  на предприятиях  почтовой связи уделяется недостаточно внимания.  Поэтому данная работа выполнена на материалах Краснодарского  отделения  перевозки почты. За последние пять лет на этом  предприятии  проводилась работа  по строительству  новых объектов, модернизации почтового оборудования, внедрению автоматизированной  системы  управления  в отделах,  цехах  и участках.

В 2010-2011 гг. внедрено в производство 27 персональных компьютеров, что дало большой экономический эффект.  Процесс автоматизации рабочих мест  на предприятии продолжается  и в настоящее время.  Всё это требует  эффективной работы  по подбору кадров, их подготовке и переподготовке, повышению их квалификации, технической учёбе специалистов и рабочих.

Объект исследования: процессы подбора и расстановки кадров на современных предприятиях

Предмет исследования: передовые технологии подбора и расстановки кадров на предприятиях почтовой связи.

Цель работы: анализ передовых технологий подбора кадров и методов совершенствования практики подбора кадров на предприятиях почтовой связи.

Задачи работы:

1. Изучить формы и методов подбора руководителей, специалистов и рабочих на передовых отечественных и зарубежных  предприятиях.

2. Дать организационно-экономческую характеристику Краснодарскому отделению перевозки почты (ОПП).

3. Провести анализ системы комплектования кадров и совершенствования практики подбора кадров в Краснодарском ОПП и разработать рекомендации по ее улучшению.

Для решения поставленных задач применялись следующие  методы исследования: контент-анализ литературных источников, наблюдение, опрос, методы статистического и экономического анализа.

При написании работы использовались документы и материалы кадровой службы и бухгалтерии Краснодарского отделения перевозки почты.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Внутренний и внешний набор рабочей силы

 

Процесс подбора кадров - сложная и ответственная функция кадрового менеджмента. В последнее время этот вопрос привлекает внимание многих исследователей как в нашей стране, так и за рубежом.  Для оценки  и отбора претендентов на вакантные должности руководителей  и специалистов используются различные методы, которые предусматривают:

- анализ анкетных данных  претендента;

- проверку отзывов  и рекомендаций;

- квалификационное тестирование;

- психологическое тестирование;

- собеседование;

- оценочные деловые игры и т.д.

При этом у кандидатов на вакантные должности оцениваются:

- интеллект;

- эрудиция;

- профессиональные знания  и навыки;

- организаторские способности;

- коммуникационные способности  (психологический портрет);

- здоровье и работоспособность;

- внешний вид и манеры;

- мотивация.

Поэтому система основных методов должна изучаться и совершен-ствоваться работниками отдела управления персоналом [3, C.5].

Набор рабочей силы заключается  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений  (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной  деятельности  и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Набор традиционно делится  на внешний и внутренний.

Внешний набор включает:

- предложение местному населению подавать заявления о приёме на работу и сбор заявлений;

- уточнение рынка труда;

- публикации объявлений  в газетах, журналах;

- обращение в агентства  по трудоустройству;

- специализированные  консультационные фирмы, которые   выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям  которых  принимают  на работу около 40% управленческих работников всех уровней).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что  в  организацию привлекаются новые  идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется из следующих источников:

- 40% находят по объявлениям  в газетах;

- 40% находят через консультационные  фирмы;

- 20% - за счёт других  источников информации, а также   внутреннего набора в организации [5, C.78].

Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную  численность  персонала.  В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки,  производственный  травматизм, возникновение  конфликтной напряжённой ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток  вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности  в качественном  и высококвалифицированном труде,  отток  квалифицированных  работников.

Одной из форм временного привлечения персонала извне  является лизинг персонала. В этом случае заключается  договор  о предоставлении наёмных работников, в основе которого лежит как бы  заём работников на определённое время. Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку  на определённый срок для того, чтобы обеспечить  временную  потребность  этой фирмы в кадрах. Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такое отношение, то оно стоится на основе норм гражданского права. Организация, предостав-ляющая фирме наёмного  работника, может заключить договор подряда и направить работника  в командировку.

Для набора персонала целесообразно  постоянно  анализировать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую  информацию о местном рынке труда, рынке на территории субъекта Российской Федерации, а также иметь представление о зарубежных  рынках. Необходимо изучать рынки рабочей силы, на которых можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запросами организации.

При массовых  простоях,  неплатежах,  разрыве  хозяйственных связей энергичная кадровая  политика  особенно  необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала организацию полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика  может стать активная предпринимательская деятельность на новых  направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т.д. Другое направление - перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв [18, C.22].

Важным направлением работы кадровой службы является постоянный контроль в целях обеспечения  соответствия кадрового состава производ-ственным задачам. В этой  связи полезен  опыт организации службы по работе с персоналом транснациональной компании ЗМ в США. Ежегодно в кадровые службы фирмы ЗМ  поступает 35 тыс.  заявок  о приёме на работу. Каждому заявителю даётся письменный  ответ.  На этом этапе 94% желающих отсеиваются, остальные 6% рассматриваются как кандидаты  и проходят  соответствующий  конкурс.

Преимущества внутреннего  набора состоят в том, что способности  работника оцениваются выше, повышается удовлетворённость трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространённое мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организациям  дешевле.  Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию  ответственного отношения к работе. 

На многих предприятиях  долгие  годы существовал неписанный закон - перевод внутри предприятия по инициативе работника не допускался. Дело доходило до абсурда: работник вынужден был уволиться со своего места  работы, например, завода, и снова на него поступить, чтобы занять  другую  должность. Естественно, что такой работник терял все льготы, поскольку  стаж

его прерывался. Такая  практика являлась ошибочной и недопустимой. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала  может проинформировать все подразделения об открывшихся  вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников [22, C.3].

Некоторые французские  фирмы осуществляют внутренний набор  в трёх случаях:

а) при стремлении к  достижению минимальной численности  персонала - в этом случае персонал частично  высвобождается  и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично  отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении  персонала;

в) при передвижении  имеющегося  персонала  по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определённой ступени пирамиды, компенсируется  приглашением  на эту ступень  работника более низкого уровня [25, C.129].

 

 

1.2 Передовые технологии  подбора персонала современных предприятий

 

Чтобы отобрать кандидата  на определённую  должность, необходимо иметь достаточную информацию о  работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Далее требуется определить, насколько деловые  качества  работника соответствуют предъявляемым  к нему требованиям.

Последовательность действий при отборе претендентов включает:

- анализ рабочего места;

- анализ рабочей функции;

- составление показателей,  коэффициентов по рабочей функции;

- определение способностей  работника - претендента на выполняемую  функцию;

- определение рынка   рабочей  силы, где будут   производиться поиски претендента;

- набор на должность;

- отбор претендентов;

- оценка документов  претендента;

- различные испытания; 

- анализ характеристик;

- собеседование с претендентом;

- медицинское освидетельствование;

- подготовка проекта  трудового договора (контракта);

- заключение трудового  договора (контракта) [2, C.28].

Отбор кадров осуществляется из наиболее подходящих  кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

При отборе кадров важно  определить  цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

Задача кадровой службы - отобрать из числа претендентов  такого работника, который сможет достичь  желаемого  результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить  поставленные  перед  ними задачи.  Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом  рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом  постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Предпочтительны следующие общие качества кандидатов:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предшествующей  работы;

- совместимость с окружающими.

Фактически отбор кандидата  на определённую  должность – это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

Методов сбора информации о кандидатах несколько:

- различные испытания,  собеседования; 

- привлечение независимых  судей;

- оценка служебных  характеристик;

- классические тесты;

- оценка документов, которые представляет  работник  при поступлении в организацию [26, C.56].

Для руководящих кадров ценными считаются следующие  характеристики:

- коммуникабельность, способность  работать с разными людьми;

- стремление к достижению  в своей деятельности  высоких  результатов;

- опыт руководящей работы в  начале своей карьеры  до 35-летнего  возраста;

- чувство ответственности за  порученное дело.

По мнению  В.И.Шкатуллы [28, C.192], претендент  должен  обладать обладать следующими профессиональными качествами:

- высокий уровень квалификации  по своей специальности;

- владение в достаточной степени  другими профессиями, специальностями,  что позволит выполнять целый  комплекс работ;

- хорошее здоровье и физическая  подготовка, позволяющие  выполнять  работу на высоком уровне;

- собранность, аккуратность, организованность, умение организовать своё рабочее  место, профессионально выполнять  свои функции.

Помимо профессиональных  желательны также  и высокие  личные качества специалиста:

- находчивость, умение найти выход из любой  неблагоприятной ситуации;

- терпеливость, способность выполнять   монотонную  работу  в течение определённого времени;

- коммуникабельность, склонность  к работе в коллективе;

- опрятность, чистоплотность;

- уравновешенность;

- деликатность;

- упорство в достижении  цели, активность, ориентированная  на получение желаемого результата;

- готовность помочь  коллегам в работе;

- вежливость;

- преданность своим   обязанностям, умение  доводить дело  до конкретного результата [28, C.193].

Из отрицательных качеств наиболее нежелательны следующие:

- самомнение - "Я всё  знаю";

- нерешительность при  принятии решений;

- упрощение отношения  к экономическому и политическому   состоянию общества;

- отсутствие моральных  принципов, низкие моральные качества;

- склонность к пьянству, наркомании, таксикомании;

- неразборчивость в  отношениях с людьми;

- цинизм;

- узкий круг интересов;

- неряшливость;

- робость;

- физические недостатки;

- недостаток учтивости;

- отсутствие чувства  юмора.

К отрицательным профессиональным  характеристикам  относятся следующие:

- низкий уровень квалификации;

- отсутствие подлинного  интереса к предлагаемой работе;

- отсутствие энтузиазма  по поводу будущей работы;

- заинтересованность  в будущей работе  только  из-за  высокой заработной платы;

- желание получить  только престижную работу;

- более высокая   квалификация, чем требуется   для получаемой работы;

- невысокие деловые  качества;

- нежелание и неумение  находить контакты с коллегами;

- некоммуникабельность;

- неумение работать  в коллективе.

Указанные  выше качества претендента на вакантную должность, как положительные так и отрицательные, работник  кадровой  службы должен выяснить при собеседовании [27, C.96].

Собеседование - это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной  и профессиональной оценки.  Формализация  собеседования  позволяет  повысить точность этого метода. В ходе собеседования оценивается не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Существует множество  рекомендаций по проведению  собеседования. Вот наиболее перспективные из них:

- необходимо установить  взаимопонимание с собеседником, дать ему возможность чувствовать себя свободно и непринуждённо;

- по ходу собеседования постоянно  концентрировать  внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места, рабочей функции, места работы;

- не делать поспешных  выводов до получения всей  информации;

- лишь по окончании  собеседования  составить   впечатление  о собеседнике, а затем дать  аргументированную  оценку [8, C.142].

При беседе работник отдела персонала должен подмечать следующее:

- как претендент выражает  свои мысли, не страдает ли  косноязычием;

- как он одет - неряшливость  в одежде характеризует человека отрицательно;

- соблюдает ли он  меру, используя  парфюмерию, в   частности одеколон или духи;

- опрятен ли он;

- отводит ли он при разговоре  взгляд;

- небрежность при пожатии руки;

- внимателен ли он к предлагаемым  вопросам;

- как он ведёт себя в искусственно  созданных экстремальных ситуациях;

- не имеет ли он болезненный  вид;

- осуждает ли он своих прежних  работодателей и коллег по  работе;

- проявляет или не проявляет  интереса к общим целям фирмы;

- насколько тщательно он составил  документацию, заполнил документы;

- пришёл на собеседование вовремя  или опоздал без уважительной  причины;

- насколько уверенно высказался  по вопросам, которые требуют

профессиональных знаний;

- имеет ли он жизненные  планы и цели и насколько  они серьёзны и перспективны;

- отказывался ли он  от выполнения особых условий  предыдущего работодателя, например, от  поездок  в командировки, смены  места жительства  в интересах  организации, от сверхурочной  работы, от предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, от работы на любом участке независимо  от квалификации и т.д. 

При отрицательном результате  собеседования, тем более  если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе.

В то же время, если он устраивает по профессиональным  качествам, его можно принять на работу, не игнорируя, однако, его отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.

Практически все перечисленные  свойства, как  положительные, так и отрицательные, можно легко определить, задав  ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия  поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо.  Для претендентов на руководящую работу это могут быть серии интервью  на протяжении одного-двух месяцев [30, C.192].

Существует множество  видов эффективных  способов  испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большой  точностью предсказать, как он будет выполнять  поручаемую  ему работу, решать профессиональные задачи. Другая группа испытаний  направлена  на оценку таких  личных качеств претендента, как  эмоциональная  устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

При отборе претендентов рекомендуются следующие тесты:

- на определение умственных  способностей, интеллекта;

- на определение приобретённых  навыков;

- на проверку личных  качеств;

- на медицинское освидетельствование;

- отбор для работы  в группе [20, C.133].

Рассмотрим далее, как  указанные теоретические аспекты  подбора кадров реализуются в  практической работе на Краснодарском ОПП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ КАДРАМИ КРАСНОДАРСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ ПЕРЕВОЗКИ ПОЧТЫ

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации

 

Краснодарское  отделение  перевозки  почты является филиалом Государственного учреждения Управления Федеральной почтовой связи Краснодарского края. Оно существует с 1902 года.

Основными задачами Краснодарского ОПП в настоящее время  являются:

- обеспечение бесперебойной  работы почтовой связи;

- предоставление услуг  по приёму, обработке и перевозке всех видов почтовых отправлений и произведений печати и др.

В состав предприятия  входят следующие структурные  подразделения:

- аппарат управления;

- группа эксплуатационно-технического  контроля;

- цех по обмену и  обработке страховой почты;

- цех разъездных работников;

- цех экспедирования  печати;

- цех по сортировке, обработке и обмену  письменной  корреспонденции;

- участок по обмену  и обработке авиапочты;

- участок по обмену  и обработке страховой почты;

- группа механизации;

- группа АСУ;

- контрольно-справочный  участок;

- прочие специалисты.

Организационная структура  Краснодарского ОПП  приводится  на рисунке 1.

Начальник  предприятия, совместно  со своими  заместителями, руководит работой  структурных  подразделений  и координирует  их взаимодействия. Он непосредственно курирует работу  аппарата  управления: бухгалтерии предприятия, группы экономики и организации труда, отдела кадров и юридической службы.