Источники привлечения персонала: преимущества и недостатки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

1. В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Любая организация практически  всегда испытывает потребность в  персонале. Необходимость привлечения  персонала предполагает: выработку  стратегии привлечения, которая  бы обеспечила согласованность соответствующих  мероприятий с общеорганизационной  стратегией; выбор варианта привлечения; осуществление практических действий по привлечению персонала. Один из главных факторов успеха любой компании - ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании. Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

 Понимая это, сегодня  многие руководители предприятий  в различных секторах рынка  инвестируют немалые средства  в человеческие ресурсы: отбор,  оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

 2. При подборе персонала руководителю приходится внимательно изучать анкетные данные претендентов на работу, собирать рекомендации, проводить собеседования. Технология проведения собеседований у каждого руководителя своя, она основана, в большей степени, на личном жизненном и практическом  опыте и, чаще всего, не имеет четкой структуры, заранее прописанного алгоритма. Причем такой подход не является ошибочным, и сами интервьюеры (те, кто проводит собеседование), сами того не подозревая, используют в данном случае  технологию неструктурированного интервьюирования. А ошибкой, чаще всего, является то, что, руководитель к интервью с кандидатами заранее не готовится и не имеет плана действий.

 

1. Источники привлечения  персонала

1.1 Внутренний  поиск

 

Как известно, цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

· законодательные ограничения;

· ситуация на рынке рабочей силы;

· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

· кадровая политика - принципы работы с персоналом, например, принцип  должностного продвижения работников;

· образ организации - насколько  она считается привлекательной  как место работы.

Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятиях, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел  кадров) может обратиться к персоналу  организации с просьбой оказать  помощь и заняться неформальным поиском  кандидатов среди своих родственников  и знакомых. На моем опыте чаще всего  это приветствуется в торговом деле, так как коллективная торговля построена на доверии, поэтому лучше всего привлекать к работе того человека в котором уверен.

 

1.2 Внешний поиск

 

Внешние источники привлечения  персонала - позволяют обеспечить более  широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется  абсолютная потребность в кадрах. Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с различными организациями.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные  центры занятости в качестве источника  для найма людей.

Агентства по найму (кадровые агентства). Агентству представляется заявка на специалистов с указанием  должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Само-проявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

Объявления в средствах  массовой информации.

Размещение объявлений в  специальных изданиях по трудоустройству («Работа для Вас», «Работа и  зарплата»)

Выезд в институты и  другие учебные заведения. Многие ведущие  организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей  крови” - молодых специалистов.

Государственные агентства  занятости. Правительства большинства  современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные  органы, занятые поиском работы для  обратившихся за помощью граждан.

Частные агентства по подбору  персонала. Подбор персонала превратился  за последние 15 лет в бурно развивающуюся  отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня  существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области.

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов.

Методы привлечения персонала

Активные методы - к ним  обычно прибегаю в случае, когда  на рынке труда спрос на рабочую  силу, особенно квалифицированную, превышает  ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание  организацией контактов с теми, кто  представляет для нее интерес  в качестве потенциальных сотрудников.

Пассивные методы – к ним прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

 

1.3. Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего привлечения персонала

Преимущества  внутреннего привлечения персонала:

- появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации,  улучшение социально-психологического климата на производстве);

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов на должность хорошо знают в организации;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохранение уровня оплаты  труда, сложившегося в данной организации;

- быстрое заполнение освободившейся  штатной должности, без длительной адаптации;

- освобождение занимаемой  должности для роста молодых кадров данной организации;

- "прозрачность" кадровой политики;

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

- возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала;

- появление возможности  избежать всегда убыточной текучести кадров;

- рост производительности  труда (если перевод на новую  должность совпадает с желанием претендента);

- решается проблема занятости собственных кадров;

- повышение мотивации,  степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутреннего  привлечения персонала:

- ограниченные возможности для выбора кадров

- возможно появление напряженности  или соперничества в коллективе  в случае появления нескольких  претендентов на должность руководителя;

- появление панибратства  при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент  на должность руководителя был наравне с коллегами;

- нежелание отказать в  чем-нибудь сотруднику, имеющему  большой стаж работы в данной организации;

- снижение активности  рядовых работников, претендующих  на должность руководителя, так  как автоматически преемником  является заместитель руководителя;

- количественно перевод  на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

- удовлетворяется потребность  только качественная, но через  переподготовку или повышение  квалификации, что связано с дополнительными  затратами.

Преимущества  внешнего привлечения персонала:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как  правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешнего привлечения персонала:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны,  способствует росту текучести кадров;

- ухудшается социально- психологический климат в организации;

- высокая степень риска  при прохождении испытательного  срока;

- плохое знание организации;

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей  служебного роста для работников  организации.

 

2. Порядок организации  встречи с кандидатом

 

Перед тем как организовать собеседование, необходимо составить  список кандидатов, для чего придется внимательно просмотреть резюме. Практика показывает, что на этом этапе  могут быть отложены в сторону  те резюме, по которым были какие-то сомнения. Никому не хочется тратить  свое время, расходуя его на беседу с человеком, который все равно не будет принят на работу.

Далее необходимо  приступать к составлению графика собеседования. Основной ошибкой в организации  этой процедуры является то, что  некоторые руководители встречаются  с несколькими кандидатами в  разные дни. Лучше всего принимать  кандидатов, что называется, «единым  блоком», выделяя каждому по 30-45 минут. По окончании такой своеобразной оценочной сессии, руководитель может  сделать вывод наиболее адекватный реальной ситуации. В противном случае, когда один кандидат приходит, например, в понедельник утром, второй —  во вторник после обеда, к пятнице, во время встречи с очередным  кандидатом, руководитель уже забудет  того, кто был в понедельник. Объективную  оценку всех кандидатов в этом случае получить трудно.

Правда, надо учитывать то, что в реальной жизни не всегда для, так называемой, оценочной сессии достаточно кандидатов. В связи с  чем, руководитель встречается, например, в начале с единственным подходящим кандидатом. Если претендент «не прошел», то встреча со следующим кандидатом происходит через несколько дней (недель) по факту появления этого следующего. Это не очень хорошая ситуация, но практически существующая. Чтобы на данном (затягивающемся по времени) этапе обеспечить эффективность отбора, необходимо во время собеседований с кандидатами «записывать все ходы».

Если собеседование проводится («единым блоком») согласно графику, то руководитель таким образом организует для себя ситуацию, что он в этот день занимается только кандидатами, и ему будет легче огородить себя от решения постоянно возникающих производственных вопросов фирмы. Внимание не будет рассеиваться, а решение по выбору лучшего кандидата будет принято более правильно, и главное, значительно быстрее.  

Когда график уже составлен, кандидаты проинформированы о месте  и времени собеседования, необходимо готовить содержательную часть собеседования. В первую очередь, необходимо еще  раз вспомнить о той позиции, на которую рассматриваются кандидаты. Если нет письменно оформленных  документов (должностной инструкции, положения об отделе, положения об оплате труда, формы трудового контракта, оргструктуры, правил трудового распорядка и так далее), то интервьюеру нужно заранее приготовиться к ответам на вопросы, имеющие отношение к упомянутым документам.

Многие руководители вообще считают не нужным проводить какие-то презентационные действия для кандидатов, считают, что нет необходимости  рассказывать о компании, об основах  организованного бизнеса, о его  плюсах и минусах. Подразумеваются  вопросы – «Зачем тратить время  и силы, чтобы понравиться кандидату? Он пришел к нам, пусть он и старается  нам понравиться, пусть он нам  расскажет о себе, а мы уж посмотрим  на него и примем решение сами. Вдруг  он подумает, что у нас все так  плохо и мы чуть не бросаемся на шею такому великолепному кандидату». Речь идет именно об эффективности собеседования. Кандидат должен узнать как можно больше о вакансии, и он тоже должен выбирать работодателя. Если кандидат, ничего не выяснив о позиции, соглашается на предлагаемые условия, то после его трудоустройства есть большая вероятность, что этот специалист откроет для себя столько нового о работодателе и об условиях работы, что может тут же уволиться либо будет только изображать из себя хорошего специалиста, а сам искать новую работу. После его ухода, надо будет вновь подбирать нового кандидата.

В связи с этим, лучше  рассказать на собеседовании кандидату  как можно больше о предстоящей  работе, для этого нужно заранее  приготовить информацию. Эта информация поможет не только презентовать компанию, но и в определенных случаях поможет  оценить кандидата. Очень важно  отслеживать на собеседовании, какие  вопросы задает кандидат, что его  интересует в первую очередь, как  он понимает предоставленную информацию.

 

 

 

1. Кандидат должен заранее  получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени  собеседования с четкими указаниями, как добраться.

 

2. Секретарь должен быть  оповещен об имени визитера  и времени визита, чтобы встретить  его и, если нужно, заказать  пропуск.

 

3. Найдите время, чтобы  перед собеседованием прочесть  биографию кандидата. Это поможет  сэкономить время.

 

4. Определите вопросы,  которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого,  кандидат может начать интервьюировать  вас самого.

 

5. Постарайтесь быть в  соответствующем настроении. Если  вы утомлены или раздражены, вы  не сможете по достоинству  оценить кандидата.

 

6. Спланируйте беседу  так, чтобы ничто не отвлекало  ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).

 

7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано  предрассудками и может оказаться  совершенно необоснованным.

 

8. Убедитесь, что кандидат  знает, кто вы такой, - ваше имя  и должность.

 

9. Сразу называйте кандидата  по имени и отчеству и делайте  это чаще.

 

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет  продемонстрировать вам свои  достоинства.

 

11. Относитесь к кандидату  так, как вам хотелось бы, чтобы  относились к вам, если бы  вы поменялись ролями.

 

12. Сообщите кандидату  сведения, касающиеся должности,  как ее привлекательные стороны,  так и неприятные. Сюда входят  требования к работнику, продолжительность  рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе  и др.

 

13. Говорите медленно и  отчетливо, предоставьте кандидату  достаточно времени, чтобы осознать  сказанное. В ситуации, когда кандидат  испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас  воспринимать.

 

14. Не расхваливайте свою  фирму или предлагаемую должность,  как на базаре.

 

Не давайте обещаний, которые  вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте  возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

 

 

 

 

 

Подготовительный этап –  готовимся к интервью

 

- Определяем основные  должностные обязанности; 

 

- Составляем профиль  идеального Кандидата (образование,  возраст, опыт, знания, навыки, квалификации  и пр.). Рекомендую разделить профиль  на 2 части: необходимые и желательные  требования;

 

- Формируем банк резюме, знакомимся с резюме, проводим  первичный отсев Кандидатов, которые  не удовлетворяют необходимым  критериям;

 

- Если Кандидатов много,  имеет смысл также провести  предварительное телефонное интервью  для того, чтобы выявить, кого  приглашать;

 

- Успешно прошедшим первичный  отсев назначаем интервью. Знакомимся  с резюме Кандидатов, готовим  вопросы. 

 

Проводим интервью

 

 В интервью можно  выделить три основных части: 

 

- Установление контакта,

 

- Получение информации,

 

- Завершение.

 

Устанавливаем контакт 

 

 Уделите 5-10% времени  установлению контакта с Кандидатом. Сделайте простые вещи, которые  помогут Кандидату снять естественное  в такой ситуации напряжение:

 

- Встречайте Кандидата  лично;

 

- Задайте пару простых  вопросов, например, получил ли он  от Вас информацию, как добрался  и пр.;

 

- Обращайтесь к Кандидату  по имени (отчеству, если уместно);

 

- Будьте дружелюбны и  приветливы;

 

- Предложите чай / кофе / воду, если позволяет ситуация;

 

- Расскажите о том,  как будет строится интервью – договоритесь с Кандидатом о порядке и продолжительности;

 

- Поддерживайте диалог: спрашивайте, слушайте, говорите;

 

 

 Я рекомендую не  использовать слова «интервью», «собеседование» в разговоре.  «Встреча, беседа» - гораздо лучше.  Меньше напряжения – больше  информации!

 

Получаем информацию

 

 Этот этап должен  занять до 80% интервью.

 

 Обычно в начале  интервью Кандидата просят рассказать  о себе, о своём профессиональном  опыте. И это правильно. Кандидат  готов к этому и для него  такой рассказ не представляет  сложности. Задавайте по ходу  рассказа вопросы, для того, чтобы  выяснить интересующие Вас подробности.  Здесь хорошо пользоваться техникой  «Воронка вопросов». 

 

 Для того, чтобы выявить уровень развития компетенций Кандидата, недостаточно просто спросить его, насколько они у него развиты. Попросите Кандидата вспомнить ситуации, в которых ему приходилось проявить эти качества. Например, если Кандидату придётся регулярно проводить публичные выступления, Вы можете задать ему следующие вопросы: «Вспомните ситуацию, когда Вам довелось выступать перед большой группой людей. Чему было посвящено это выступление? Как готовились к выступлению? Было ли выступление успешным? Почему? Как была построена речь? Чем Вы довольны? Что Вы могли бы сделать лучше?». Есть отличная техника S.T.A.R., которая позволяет задавать вопросы в оптимальной последовательности и получать необходимую информацию.

 

 Еще одна возможность  для определения уровня развития  компетенций – игры и задания  во время интервью. Например, если  Вы оцениваете продавца, предложите  ему продать что-то Вам. Можно  даже что-то абсурдное, например, пять попугаев обладателю однокомнатной  квартиры...

 

 Важно помнить, несколько  правил. Игра должна быть короткой. Игра не должна требовать специальных  знаний от Кандидата (например, знания продуктов Вашей компании). И, наконец, оценивать Вы должны  не результат («продал или нет»), а уровень развития компетенций  и качеств продавца (например, умение  устанавливать контакт, выявлять  потребности, убеждать, стрессоустойчивость  и др). Если игра «не пошла», возникла внезапная длительная пауза - поблагодарите Кандидата и переходите к другой части интервью.

 

 Важная часть интервью  – вопросы о мотивации Кандидата.  Что нравится / не нравится в работе, причины смены мест работы, как Кандидат представляет свой рабочий день, сколько хочет получать к концу первого года и много других вопросов. Рекомендую задавать их не отдельным блоком, а «рассеивать» по всему интервью.

 

Завершаем интервью

 

 Когда Вам удалось  получить от Кандидата необходимую  информацию, переходите к завершению  интервью. Обычно этот этап занимает 10-15% времени интервью.

 

 Предложите Кандидату  задать вопросы о вакансии  и компании. Обычно я формулирую  так: «У нас есть 5 минут до  завершения нашей встречи и я готов ответить на Ваши самые важные вопросы о вакансии». Отвечайте по сути и кратко.

 

 Расскажите Кандидату  о порядке дальнейших действий  – например, когда Вы свяжетесь  с ним, чтобы сообщить о результатах  интервью. Я применяю разные формулировки  для различных Кандидатов, и уже  на этом этапе Кандидат может  понять – «скорее всего нет», «может быть» или то, что он является сильным Кандидатом, интересным для компании. Впоследствии держите слово и обязательно информируйте всех, в том числе неуспешных Кандидатов, об итогах интервью.

 

 Поблагодарите за уделенное  время и попрощайтесь позитивно.  Ведь на интервью у Вас был  не только Кандидат, но и, возможно, Клиент Вашей компании. Оставьте  приятное впечатление о компании.

 

 Обязательно зафиксируйте  итоги интервью на бумаге. Для  этих целей у Вас должен  быть оценочный бланк. Если  Вы не сделаете этого, а Кандидатов  много, через несколько часов  Вы можете забыть важную информацию, полученную в ходе интервью.

 

 

2.1 Перечень вопросов  при приеме на работу

 

 Итак, основные вопросы,  которые советуют задавать работодателю  на собеседовании:

1. Расскажите немного  о себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

3. Чем Вас привлекает  работа у нас в данной должности?

4. Почему Вы считаете  себя достойным занять эту  должность? В чем Ваши преимущества пере другими кандидатами?

5. Каковы Ваши сильные  стороны?

6. Каковы Ваши слабые  стороны?

7. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

8. Почему Вы решили переменить место работы?

9. Получали ли Вы другие  предложения работы?

10. Насколько успешно Вы  прошли собеседование в других  местах?

11. Не помешает ли Ваша  личная жизнь данной работе, связанной  с дополнительными нагрузками (ненормированный  рабочий день, длительные или  дальние командировки, постоянные  разъезды)?

12. Как Вы представляете  свое положение через пять (десять) лет?

13. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

14. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

 

15. На какую зарплату Вы рассчитываете?

 К числу основных  вопросов на собеседовании можно добавить еще 5 вопросов.

16. Что Вы можете рассказать  о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

17. Как Вы повышаете  свою профессиональную квалификацию?

18. Чем Вы любите заниматься в свободное время?

19. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

20. Какие вопросы есть  у Вас?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

1. Из вышесказанного можно сделать следующий вывод, действительно существует много различных способов привлечения персонала. Каждый работодатель, руководитель среднего звена, менеджер по персоналу и т.д. сам может выбрать способ привлечения персонала, будет ли он внутренним или внешним.

Не маловажно, каким методом  будет пользоваться руководитель или  менеджер по персоналу в выборе привлечения  персонала. Ведь очень важно, в какие  сроки нужно решить проблему пустующего места в организации. Так же от этого зависит, какими навыками и  профессиональными данными будет  владеть кандидат, какие издержки понесет организация, выбрав тот или иной метод.

Рассмотрев преимущества и недостатки каждый для себя должен принять решение, каким образом  в своей дальнейшей деятельности связанной с привлечением персонала  будет руководствоваться. В целом  преимущества и того и другого  привлечения персонала не так  плохи, но глядя на положительные  стороны можно смело сделать  вывод какой лучше и эффективнее.

Наконец, необходимо помнить, что привлечение и удержание  талантливых людей на практике приводит к хорошей прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Базарова Т.Ю. Управление  персоналом: Учебник. 2-е издание-М:  ЮНИТИ, 2008.

 

2. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала: пособие  по кадровой работе. - М: Юристь, 2007.

 

3. Дятлов В.А., Травин В.В.  Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 2007.

 

4. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров//Управление персоналом.-2007. - № 11.

 

5. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2008.

 

6. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.

 

7. Кадровые службы в  России // Служба кадров. - М- 2007.

 

8. Конкурсный отбор - критерий  качества // Служба кадров. - М., 2007.

 

9. Управление персоналом.-2007. - № 11.

 

10. Поиск и отбор персонала//Управление  персоналом. - М., 2008.

 

11. Процедура отбора кандидата  // Справочник кадровика. - М, 2007. - №4.

 

1. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф.

 

«Основы менеджмента»; пер. с англ. – изд-во “Демо”, 1995 г. – 704с.

 

2. Шекшня С.В.

 

«Управление персоналом современной  организации» /учебно-практическое пособие/

 

- изд-во ЗАО “Бизнес-школа  «Интел-синтез»”, 1997 г. – 336 с.

 

3. Литвинцева Н.А.

 

«Психологические аспекты  подбора и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-