Изначення конкурентних переваг послуги та її позиціонування

 

 

 

 

 

Курсова робота з дисципліни «Маркетинг послуг» на тему «Визначення конкурентних переваг послуги та її позиціонування»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Полтава2013

 

 

 

 

 

Зміст

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Стрімкий розвиток зовнішнього  ринкового середовища створює підприємствам  сфери послуг передумови для самовдосконалення, створення конкурентних переваг, які для кожного підприємства є особливими. Сукупність таких переваг є конкурентоспроможністю, тобто здатністю, яка проявляється лише в порівнянні з аналогічними відповідними характеристиками інших підприємств-конкурентів на ринку.

Не можна не враховувати  і того факту, що кожне підприємство функціонує у певному конкурентному  середовищі, а тому бере активну  участь у конкурентній боротьбі і  повинно враховувати інтенсивність  конкуренції на ринку.

В таких умовах передумовою для проведення ефективної підприємницької діяльності є дослідження зовнішнього конкурентного середовища, об’єктивна оцінка якого є необхідним аналітичним підґрунтям для прийняття оптимальних стратегічних рішень як щодо типу проведення маркетингової діяльності на ринку, так і щодо визначення методів ведення успішної конкурентної боротьби на цільових ринкових сегментах. За цього, дослідження конкурентного середовища стає значно актуальнішим при виході фірми на зовнішній ринок, де панує жорстока конкурентна боротьба, яка встановлює свої правила гри на міжнародній арені, які необхідно обов’язково враховувати та адаптувати до них свою діяльність.

В даній курсовій роботі буде розглянута діяльність товариства з обмеженою відповідальність «Полтава-союзмаш». Проведення аналізу конкурентоспроможності, техніко-економічних показників та маркетингової діяльності.

Підприємство створене та зареєстроване в 2005 році виконавчим комітетом Полтавської міської ради. Місцезнаходження підприємства: м. Полтава, вул. Сорочинська, 17.

 

Розділ 1. Конкурентні переваги у сфері послуг

1.1. Оцінка конкурентного середовища

Формування ринкової економіки в Україні передбачає зміну технології та філософії ведення  підприємницької діяльності, адже перехід  до ринкових відносин потребує удосконалення виробничого та управлінського процесу на підприємствах з метою досягнення визначеного рівня конкурентоспроможності як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Не можна не враховувати і того факту, що кожне підприємство функціонує у певному конкурентному середовищі, а тому бере активну участь у конкурентній боротьбі і повинно враховувати інтенсивність конкуренції на ринку.

В таких умовах передумовою  для проведення ефективної підприємницької  діяльності є дослідження зовнішнього  конкурентного середовища, об’єктивна оцінка якого є необхідним аналітичним підґрунтям для прийняття оптимальних стратегічних рішень як щодо типу проведення маркетингової діяльності на ринку, так і щодо визначення методів ведення успішної конкурентної боротьби на цільових ринкових сегментах. За цього, дослідження конкурентного середовища стає значно актуальнішим при виході фірми на зовнішній ринок, де панує жорстока конкурентна боротьба, яка встановлює свої правила гри на міжнародній арені, які необхідно обов’язково враховувати та адаптовувати до них свою діяльність.

Конкурентне середовище – це сукупність зовнішніх факторів, які формують інтенсивність конкуренції  у галузі, визначають спроможність підприємств вести успішну боротьбу проти конкурентів та впливають  на його можливості  займати бажану ринкову частку.

На міжнародній арені  підприємства діють за умов посиленої  конкуренції, яка встановлює певні  критерії та стандарти якості товарів  і послуг, визначає обсяг та умови  продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту тощо. Крім того, формування глобального конкурентного середовища на світовому  ринку вимагає врахування та одночасного розвитку великої кількості чинників на підприємстві, серед яких найважливішими є: витрати, висока якість та кваліфіковане сервісне обслуговування, асортимент, стійкий фінансовий стан, ноу-хау та маркетингова політика. Якщо раніше було прийнято оперувати поняттями “цінова” і “нецінова” конкуренція, то зараз вона має бути тільки комплексною, тобто всі чинники конкурентоспроможності повинні враховуватись і розвиватись менеджментом фірми одночасно. З огляду на це, необхідно надавати особливої уваги визначенню саме тих критеріїв якості товарів та послуг, які є найбільш важливими для певних зарубіжних ринків.

Найбільш відомою моделлю  для проведення аналізу зовнішнього конкурентного середовища є так звана модель “п’яти сил” або “розширеного суперництва”, яку розробив і запропонував визначний дослідник проблем міжнародної конкуренції М. Портер. Так, виходячи із положень цієї моделі, інтенсивність конкуренції у галузі на ринку визначається за допомогою аналізу п’яти основних чинників: діючих конкурентів, покупців, постачальників, замінників та претендентів на вхід до галузі. Водночас, дослідження зовнішнього конкурентного середовища на ринку послуг має свою специфіку зумовлену комплексністю продукту та особливістю організації бізнесу. Зокрема, інтенсивність конкуренції в галузі визначається за допомогою аналізу п’яти основних чинників:

• конкурентів;
• підприємств-суміжників (постачальників послуг);
• посередників;
• споживачів;
• претендентів на входження до галузі.

Кожен із факторів зовнішнього  конкурентного середовища визначає ступінь інтенсивності конкурентної боротьби на ринку, а відтак, і прибутковість  у галузі, адже ці фактори впливають  на рівень цін, які можуть встановлювати підприємства, на видатки, на розміри інвестицій, які є необхідними для того, щоб успішно конкурувати на ринку послуг. Характеристика “силового поля” конкуренції на з ринку представлена на рис. 1.1.

Сила позиції конкурентів  визначається насамперед їхньою впливовістю, фінансовою могутністю та можливістю використовувати переваги від збільшення масштабів виробництва, наявністю в них цінних та новітніх технологій виробництва та обслуговування, а також володіння відомими торгівельними брендами та марками, до яких дуже прихильні місцеві споживачі. Не менш важливий вплив на конкурентне середовище здійснюють і наявні методи конкурентної боротьби на ринку, які включають вдале використання маркетингових інструментів, таких як сегментація  та позиціонування, ціна, товар, комерційні умови продажу, реклама та інші комунікаційні засоби тощо.

 

Рис. 1.1 Характеристика «силового  поля» конкуренції на ринку

Сила позиції претендентів на вхід у галузь. Поява нових конкурентів є небажаною для фірми, оскільки це призводить до перерозподілу (зменшення) ринкових часток підприємства  у галузі, до загострення рівня конкуренції і, як наслідок – зменшення цін і зниження рентабельності. Серйозність такої загрози залежить від двох факторів: рівня “вхідного бар'єру” в галузь (сукупності економічних, технічних і організаційних умов для створення нового виробництва) і реакції діючих підприємств на появу нових конкурентів.

Рівень вхідного бар’єру в галузь формують такі основні фактори: виробничий ефект масштабу, уподобання споживачів, значна потреба в капіталі, складність доступу до каналів розподілу та до секретів виробництва, переваги вже діючих підприємств, які забезпечують їм нижчі витрати виробництва, державна політика регулювання підприємництва та зовнішньоекономічної діяльності, консерватизм існуючої системи поставок тощо.

Сила позиції споживачів на ринку у галузі визначається тим, що вони впливають на цінову політику фірми, формують канали розподілу продукції та визначають їх рівень прибутковості в галузі. Зокрема, силу позиції споживачів на ринку формують переважно такі фактори:

• купівельна спроможність покупців, їх рівень дохідності та ступінь чутливості до зміни цін;
• потреби та вимоги споживачів як щодо якості послуг та обслуговування, так і щодо специфічних характеристик  продукції та додаткових послуг;
• ступінь прив’язаності та лояльності клієнтів до існуючих торгових марок.

Сила позиції постачальників  на ринку в галузі. Не менш важливу роль в бізнесі відіграють постачальники, які впливають на ефективну організацію  виробничого процесу. Крім цього, вплив постачальників на ринку  визначається і типом ринку, на якому вони працюють. Якщо це ринок постачальників, де саме вони встановлюють умови виробникам, то фірми-виробники перебувають у менш виграшній позиції, порівняно з ринком галузевих споживачів, де ті домінують. Зокрема, сила позиції постачальників визначається такими факторами:

• різноманітність, рівень якості та ціни продуктів і послуг постачальників;
• імідж та репутація постачальників як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках;
• величина витрат  від переходу на послуги інших постачальників, що може позначитись на підвищенні цін кінцевих товарів та послуг;
• мережа постачальників на ринку та можливість зміни постачальників;
• комерційні умови співпраці з постачальниками.

Сила позиції посередників  на ринку в  галузі  визначається переважно тим, наскільки розширеною є мережа збуту послуг у галузі та наскільки ефективно працює наявна система каналів розподілу (обсяги продаж, якість обслуговування, лояльність клієнтів фірми тощо).

Специфіка вивчення кожного  фактору зовнішнього конкурентного  середовища на ринку залежить насамперед від того з якою метою проводиться  таке дослідження. Якщо їх метою є  вихід на нові ринки чи ринкові  сегменти, тоді підприємство повинно провести вступні маркетингові дослідження зовнішнього конкурентного середовища. В іншому випадку необхідним є  проведення систематичного моніторингу конкурентного середовища з метою адаптації, використання новостворених можливостей, попередження загроз та ризиків у діяльності.

Інформаційною основою  для оцінки зовнішнього конкурентного  середовища можуть бути такі джерела:

• друковані засоби масової інформації (журнали, газети, публікації громадських організацій та зовнішньоторгівельних, спеціалізованих інформаційних і дослідницьких маркетингових фірм);
• міжнародні, національні та реґіональні виставки, ярмарки, презентації;
• електронні засоби масової інформації;
• інформація, що публікується самими фірмами (проспекти, буклети, каталоги);
• щорічні довідники по фірмах, які містять систематизовану інформацію про підприємства;
• інформація від постачальників, замовників, споживачів, конкурентів, посередників, рекламних агентств.

Отже, дослідження факторів зовнішнього конкурентного середовища  є необхідним як для виходу  фірми  на нові ринки чи ринкові сегменти, так і для проведення подальшої  ефективної підприємницької діяльності. Схематично процес дослідження  конкурентного середовища як основи для створення міцних конкурентних переваг  підприємства можна представити на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Схема дослідження  конкурентного середовища як основи для визначення та створення конкурентних переваг

Таким чином, дослідження конкурентного середовища повинно:

• по-перше, забезпечити  керівництво достатньою інформацією про конкурентні умови діяльності на ринку з метою прийняття зважених управлінських та маркетингових рішень щодо здійснення підприємницької діяльності;
• по-друге, бути аналітичною основою як для визначення наявних конкурентних переваг підприємства в конкурентній боротьбі, так і для виявлення тих ключових факторів, які впливають на створення нових конкурентних переваг  особливо важливих для даного товарного ринку,  а також допомагають їх утримати в глобальному конкурентному середовищі;
• по-третє, допомогти підприємству розвинути ключові фактори створення та утримання конкурентних переваг на цільових ринкових сегментах, які допоможуть проводити ефективну конкурентну боротьбу на ринку.

Забезпечення конкурентних переваг послуг вимагає врахування ряду наступних важливих моментів, які можна розглядати як умови їх формування (рис. 1.3).

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Умови формування конкурентних переваг на ринку послуг

Головною умовою формування конкурентних переваг на ринку сервісного обслуговування є цінність послуги. Цінність послуги є результатом  відношення до неї споживачів, що визначається через їх специфічний досвід, статус, споживчі вимоги. Тому важливим моментом для появи конкурентної переваги послуги є не просто наявність певної особливості властивої послузі, а її відповідність потребам конкретного сегмента ринку. Більше того, найчастіше конкурентна перевага послуги в межах одного споживчого сегмента робить цю послугу неприйнятною для іншого.

Конкурентна перевага з'являється, як правило, лише за умови "нормального" рівня виробництва й надання  послуг. Лише в дуже обмежених випадках пропозиції унікальних характеристик  споживач може змиритися з погіршенням якості надання послуги (її падінням нижче звичного рівня, визнаного нормальним).

Необхідно також пам'ятати  що, конкурентні переваги окремих  послуг мають тимчасовий характер, тісно пов'язаний із циклом життя  послуги й безперервною зміною кон'юнктури ринку.

Конкурентні переваги можуть бути створені в кожному з елементів  комплексу маркетингу послуг (безпосередньо  у самій послузі, ціноутворенні, методах і способах просування, місці  надання). При цьому необхідно  враховувати і використовувати  особливі властивості послуг як товару.

Важливою конкурентною перевагою підприємств у сфері  обслуговування є високий професійний  рівень їх продавців. Покупець найчастіше розглядає продавця послуг як експерта, довіряючи його компетенції. У цьому  сенсі майже завжди продавець послуги є її невід'ємною частиною.

Управління конкурентоспроможністю послуг є безперервним процесом, який пов'язаний з необхідністю вчасно реагувати  на зниження будь-якого з показників конкурентоспроможності, із вживанням  відповідних заходів, здатних попередити втрати ринкових позицій й фінансових засобів, наприклад, припиненням виробництва, модернізацією послуги, зміною сегменту ринку.

Треба пам'ятати, що підтримка  конкурентоспроможності вироблених послуг з урахуванням неминучості їх відновлення в тому або іншому вигляді забезпечується ресурсним потенціалом організації, який і визначає конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможність характеризують економічні, науково-технічні, виробничі, організаційно-управлінські та інші можливості підприємства і його вміння пристосовуватися до їхніх змін, беручи до уваги також динаміку його успішності у минулому.

Отже, конкурентна перевага сервісного підприємства - це особлива характеристика або деяке особливе сполучення характеристик його ресурсного потенціалу, що забезпечують динамічну підтримку конкурентоспроможності вироблених послуг. Ресурсний потенціал охоплює відчутні й невловимі активи організації, сформовані як у зовнішнім середовищі - на ринку (наприклад, імідж, місце розташування, відносини з постачальниками), так і у внутрішнім середовищі - на підприємстві (наприклад, навички працівників і оригінальні технології виробництва й збуту).

1.2. Рейтинг конкурентоспроможності  підприємств у сфері послуг

Процесний підхід до формування конкурентоспроможності підприємств сфери послуг ґрунтується на визначенні конкурентних характеристик саме бізнес-процесів підприємства, певне значення яких притаманне відповідно кожному з означених рівнів конкурентоспроможності: оперативному (здійснення основних бізнес-процесів підприємства - тобто створення туристичного пакету послуг), тактичному та стратегічному.

Оперативний рівень конкурентоспроможності ґрунтується на ефективності здійснення основних бізнес-процесів, які в  свою чергу можна оцінити за допомогою  показників продукту та показників ефективності процесу, які відображають результативність здійснення основних бізнес-процесів.

Формування тактичного рівня конкурентоспроможності, базою  якого є бізнес-процеси управління, визначається групою показників задоволеності споживачів, адже лише при ефективному управлінні факторами виробництва досягається стійкий рівень конкурентних переваг, крім того, стратегічний рівень конкурентоспроможності бізнес-процесів підприємств сфери послуг, що характеризують бізнес-процеси розвитку найбільш важливіших ресурсів, що використовуються підприємством: туристичний пакет послуг та безпосередньо персонал, що його створює та реалізує.

Кожен подальший рівень формування конкурентоспроможності неможливий без попереднього, і втримується  або підвищується лише за умови стійких конкурентних позицій попереднього (для нього базового) рівня конкурентоспроможності, тож результатом порівняння конкурентних переваг підприємств-туроператорів буде певна послідовна пріоритетність досліджуваних підприємств, тобто рейтинг (рис.1.4.).

Рис. 1.4 Методичний підхід до формування рейтингу конкурентоспро-можності підприємств сфери послуг 

 

Саме формування рейтингу є доцільним при визначенні конкурентоспроможності бізнес-процесів підприємств-туроператорів, з огляду на велику кількість показників, що формують три можливих рівні конкурентоспроможності, тому для розробки методичного підходу до рейтингування підприємств сфери послуг автором пропонується використовувати метод аналізу ієрархій  (МАІ) Т.Сааті. (Analytic Hierarchy Process), що базується на використанні зважених середніх, присвоєння оцінок та вагових коефіцієнтів для набору показників.

Попередньо необхідно  виділити вільні елементи впливу на формування конкурентних переваг підприємств  сфери послуг, які є суттєвими для оцінки конкурентоспроможності підприємств-туроператорів.

1. Для реалізації методичного підходу до рейтингування, нами були обрані показники конкурентоспроможності бізнес-процесів підприємств-туроператорів, що характеризують туристичний продукт, який пропонують досліджувані підприємства – туристичний пакет, а саме: широта асортименту – тобто кількість географічних напрямів, рівень охоплення пропозицією; глибина асортименту – кількість варіантів відпочинку в межах одного напряму, формування турів для різних споживачів: диференціація туристичних пакетів за ціною та вподобаннями споживача (індивідуальний, сімейний, молодіжний та ін. види відпочинку); насиченість додатковими послугами – тобто наявність можливостей, за бажанням споживача створити тур за замовленими характеристиками: формування індивідуального строку відпочинку, місця проживання, способу транспортування, формування індивідуального трансферу, замовленої наповненості екскурсійної програми; гарантії виконання послуг – цей показник зумовлений змістом договору; безпека туриста в країні відпочинку та дорозі частково залежить від підприємства-туроператора, в формі добросовісності підприємства-туроператора ознайомити споживача туристичної послуги з правилами поводження в іншій країні, та надати координати відповідальної сторони – партнера – підприємства-туроператора приймаючої сторони, частково від постачальника послуги страхової підтримки, що пропонує певну наповненість полісів для здійснення подорожей за кордон, і частково від самого споживача туристичної послуги, як відповідального виконавця правил, з якими був ознайомлений до від’їзду; простота оформлення документів – показник, який всебічно залежить від професіоналізму персоналу підприємства-туроператора, який може взяти на себе оформлення документів, що засвідчують страхову та візову підтримку споживача на період проведення відпочинку за обраним туристичним пакетом.

Використовуючи обрані показники, що характеризують якісні сторони  продукту основного бізнес-процесу  підприємств-туроператорів – сформованого туристичного пакету, визначені експертним методом, попередньо сформованою експертною групою, нами методом середньозваженої арифметичної було розраховано інтегральний показник продукту для кожного з досліджуваних підприємств сфери послуг, який будемо використовувати в якості вільного елементу впливу.

2. Відносний показник продуктивності праці, що є важливою характеристикою ефективності управління персоналом саме для підприємств-туроператорів, як представників сфери послуг, де визначальним ресурсом при виробництві туристичного продукту виступає саме трудовий ресурс – працівники підприємства та рентабельність продаж, що є результатом проведення виваженої політики ціноутворення, а також управління процесом формування собівартості розробленого туристичного пакету, за рахунок вибору оптимальних постачальників послуг, які входять до складу туристичного пакету, оптимального їх поєднання, крім того, зменшення собівартості одиниці сформованого туристичного пакету як наслідок вибору та отримання особливих умов співпраці з вищеозначеними партнерами – постачальниками туристичних послуг.

Цей показник є визначальним для підприємств сфери послуг, оскільки основним ресурсом підприємств  сфери послуг, а відповідно і підприємств-туроператорів, є трудові ресурси, адже саме персонал підприємства формує рівень обслуговування, і як наслідок задоволення споживача, відображенням якого є збільшення обсягів доходу від реалізації продукції за рахунок втримання існуючих та залучення нових споживачів туристичних послуг.

3. Рентабельність продаж, що є результатом проведення політики ціноутворення; показник рентабельності продаж розраховується як відношення обсягу прибутку від реалізації до обсягу доходу від реалізації продукції, робіт та послуг та характеризує ступінь прибутковості господарської діяльності підприємства на ринку та обґрунтованість політики ціноутворення.

Рівень рентабельності визначає формування певного рівня  обсягів грошових коштів підприємства, обсягів дохідності підприємства-туроператора, і відповідно визначає певні аспекти формування конкурентоспроможності  підприємства.

4. Показники задоволеності клієнта, що є визначальними показниками тактичного рівня конкурентоспроможності бізнес-процесів підприємств-туроператорів автором обрано групу показників задоволеності клієнта, серед яких: коефіцієнт затоварювання продукції – показник, який відображає ступінь ділових зв’язків та ефективності планування обсягів реалізації туристичних продуктів, та є передумовою до зменшення собівартості сформованого туристичного пакету; темп росту доходу від реалізації, як відображення ділової активності підприємства та результативності його господарської діяльності; відсоток постійних клієнтів підприємства-туроператора, що відображає сталий характер якості туристичного продукту, високий рівень кваліфікації персоналу та характеризує ефективність управління підприємством в цілому; робота з рекламаціями – як свідчення урахування побажань споживачів туристичного продукту з приводу нівелювання існуючих прогалин в управлінні господарською діяльністю та застосування отриманого досвіду для зменшення або ліквідування «вузьких місць» виробництва туристичного продукту на майбутній період, що в свою чергу, є основою для втримання постійних клієнтів та залучення нових споживачів продукту підприємства-туроператора.

Коефіцієнт затоварювання  продукції – показник, який відображає ступінь ділових зв’язків та ефективності планування обсягів реалізації туристичних  продуктів Коефіцієнт затоварювання  готовою продукцією розраховується як відношення обсягу нереалізованої продукції до обсягів доходу від реалізації продукції та відображає ступінь затоварювання готовою продукцією.

Підприємства-туроператори мають змогу управляти собівартістю за рахунок вибору особливих форм придбання туристичних послуг у  постачальників, так однією з таких форм є придбання певного обсягу послуг жорстким блоком, тобто підприємством-туроператором бронюється цільовий обсяг послуги та вноситься попередня оплата, яка в разі невикористання запланованого обсягу не повертається, таким чином формуючи певний обсяг затоварювання.

5. Темп росту доходу від реалізації є відображенням підвищення  ділової активності підприємства; ефективне управління господарською діяльністю підприємств-туроператорів, формує передумови до зростання темпів росту доходу від реалізації, а відповідно і прибутковості ведення господарської діяльності підприємства сфери послуг.

Зростаючий темп росту  доходу від реалізації туристичних  пакетів є свідченням виваженого підходу до управління ресурсами, що їх використовують підприємства-туроператори: трудовий ресурс та постачальники складових послуг, що формують туристичний пакет, тобто, якщо підприємство збільшує обсяги доходу від реалізації, не збільшуючи при цьому ціну на реалізуємі продукти, то таке зростання відбувається за рахунок збільшення кількості споживачів туристичних послуг, і відповідно є вагомою конкурентною перевагою такого підприємства-туроператора.

6. Кількість або відсоток постійних клієнтів є результатом роботи кваліфікованого персоналу підприємства-туроператора, так по-перше саме персонал сформував оптимальне поєднання постачальників туристичних послуг, що як наслідок задовольнило споживача та викликало в нього повторне бажання скористатись послугами того ж підприємства-туроператора. Показник відсотка постійних клієнтів є відображенням конкурентоспроможності бізнес-процесів управління, тобто формують тактичний рівень конкурентоспроможності.

7. Розширення асортименту. Для оцінки стратегічного рівня конкурентоспроможності бізнес-процесів необхідно досліджувати бізнес-процеси розвитку підприємств сфери послуг, які характеризують спрямованість здійснення бізнес-процесу господарської діяльності, що ґрунтується на безперервному процесі розвитку наявних ресурсів та продуктів, які формуються в процесі надання послуг.

Продуктом господарської діяльності підприємств-туроператорів є сформований туристичний пакет, який складається з певного набору туристичних послуг, які мають свій життєвий цикл, тож першочерговою задачею підприємства-туроператора для досягнення стратегічного рівня конкурентоспроможності є створення нових продуктів: пошук нових географічних напрямів здійснення туристичних поїздок, формування пакетів для нових видів туризму, тобто постійне розширення асортименту; але будь-який новий продукт теж з часом теж вимагає змін, тому другим показником, що формує стратегічні конкурентні переваги є поглиблення асортименту, а саме, наповнення існуючих туристичних пакетів новими додатковими послугами.

8. Розвиток персоналу є визначальною характеристикою конкурентоспроможності бізнес-процесів підприємств сфери послуг, як основний ресурс, який використовується на будь-якому етапі формування та реалізації продукту господарської діяльності підприємств-туроператорів, адже створення туристичного пакету, що буде користуватися попитом залежить від певних вмінь та відповідності їх сучасним умовам ринку споживача, що динамічно розвивається. Разом з тим, підприємства-туроператори, як суб’єкти діяльності в сфері послуг, перш за все, свої конкурентні переваги формують за рахунок рівня кваліфікації персоналу, тож ще одним бізнес-процесом розвитку, як визначника стратегічної конкурентоспроможності є постійний розвиток персоналу.  Саме бізнес-процес розвитку персоналу є передумовою для підвищення обсягів реалізації, як конкурентної переваги короткострокового періоду, так і, за рахунок зростання рівня кваліфікації виробничого та обслуговуючого персоналу, розвитку творчого потенціалу кожного працівника, що, як наслідок призведе до створення нових асортиментних позицій, та напрямів розширення туристичної діяльності в цілому.

Перший етап методичного  підходу до рейтингування досліджуваної  групи підприємств-туроператорів  з застосуванням методу аналізу  ієрархій, складається з попарного  порівняння досліджуваних підприємств-туроператорів  за кожним вільним елементом впливу на формування конкурентоспроможності, для реалізації чого можна використати стандартну шкалу порівнянь:

При значенні рейтингу – 1, вільний елемент впливу немає  переваг, значення рейтингу 3 означає  помірну перевагу досліджуваного вільного елементу впливу певного підприємства, суттєвою перевагою вважається значення вільного елементу впливу – 5, очевидною перевагою будемо вважати отримане значення рейтингу показника досліджуваного підприємства-туроператора на рівні 7, та значення рейтингу 9 – будемо вважати винятковою перевагою. Значення проміжних рейтингів 2,4,6,8 визначаються як середні від найближчих рейтингів. На підставі призначення рейтингів за шкалою порівнянь побудуємо матрицю попарних порівнянь для кожного з обраних для розробки методичного підходу вільних елементів впливу на формування конкурентоспроможності.

Цей процес аналогічний  попередньому, але тепер, на цьому  етапі проведення дослідження порівняння здійснюються не серед підприємств, а серед критеріїв, тобто визначених нами для дослідження вільних елементів впливу. Таким чином маємо можливість виділити найбільш значущі  вільні елементи впливу, тобто ті, що мають вирішальне значення при формуванні загального показника рейтингу.

На останньому етапі  методичного підходу до формування рейтингу досліджуваних підприємств, розроблений з застосуванням процесного підходу, необхідно обчислення зважених середніх оцінок для кожного підприємства та застосування одержаних результатів щодо прийняття рішення про те, який рівень конкурентоспроможності кожного підприємства.