Государственное образовательное учреждение

     высшего профессионального образования

     “Кубанский  государственный университет” 

     Кафедра Теории и Практики Перевода 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     Качества  руководителя производственного предприятия 
 
 
 
 

Работу выполнила Я.С. Матвеева                                   _______________

Факультет  Романо - германской филологии

Специальность  Теория и практика перевода

Научный руководитель  профессор С.В. Дармодехин   _______________ 
 
 
 

     Краснодар 2010

СОДЕРЖАНИЕ 

      ВВЕДЕНИЕ 3

      1. Типы руководителей 5

1.1. Производитель 7

1.2. Администратор 10

1.3. Предприниматель 11

1.4. Интегратор 12

      2. Значение лидера в команде 15

2.1. Недостающее звено эффективного управления 15

2.2. Что значит быть лидером 17

      3. Подлинное лидерство 20

3.1. Роль лидера 20

3.2. Отношения с последователями 21

3.3. Умение расслабиться в сложной ситуации 21

3.4. Умение извлекать пользу из конфликта 22

3.5. Способность действовать осознанно 22

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Оглядываясь вокруг и обращая внимание на то, что было создано человеческими руками, задумываемся ли мы, как это было достигнуто? Из каких составляющих сложена наша материальная жизнь, что подталкивает людей на её развитие, и без чего она не видела бы своего рассвета?

     Вряд  ли, конечно, наблюдали бы мы высокий  уровень жизни без столь развитой науки, которая по праву может  считаться основополагающим аспектом в становлении и росте цивилизаций. Но достаточно ли научных знаний? Каков человеческий фактор во всех достижениях?

     Для того чтобы хотя бы три человека сумели  взаимодействовать друг с другом должным образом, необходим определённый порядок внутри их коллектива. Не секрет, что люди зачастую сильно отличаются друг от друга и могут расходиться во взглядах. Как преодолеть барьеры в отношениях людей и достичь того, чтобы они сумели бесконфликтно взаимодействовать между собой, как их объединить, чтобы они вместе продвигались к поставленной цели? Кому под силу такая задача? Совершенно естественно, что это осуществимо, потому как уже долгое время люди работают в коллективах под наставничеством какого-либо другого человека или небольшой руководящей группы. Некоторым коллективам суждено процветать, другим наоборот. В чём кроется долголетие первых и неудача последних? Какими качествами должны обладать люди, которые ведут за собой остальных?

     В современном мире ввиду постоянного  научного и технического развития невозможно представить организацию, которая обходилась бы без личностей, берущих на себя ответственность за последующее планирование и руководство производства, а также поддержание его развития. В связи с этим существует немалое количество школ по подготовке специалистов в области управления, издаётся множество литературы, посвящённой данной проблематике, но выпускают ли школы компетентных, готовых к любой ситуации управленцев? К сожалению, задача такого рода непосильна современным школам менеджмента, и подготовить “идеального менеджера”¹ по-прежнему невозможно. Тем не менее, многие молодые люди стремятся получить управленческое образование, считая это не просто престижным, но и перспективным видом деятельности. Лишь приступая к практике, они понимают, что для того, чтобы быть хорошим руководителем, получить управленческое или экономическое образование недостаточно. Гораздо важнее не просто уяснить обязанности руководителей, а понять, благодаря каким качествам они справляются с задачами, которые перед ними возникают, и как им удаётся воодушевлять и убеждать других быть последователями их идей и решений.

     Цель  этой курсовой работы заключается в рассмотрении разных типов руководителей, которые задействованы на производственных предприятиях, и их важнейших характеристик. Благодаря анализу возможных типов управленцев мы попытаемся понять, каким должен быть руководитель, какие качества позволяют ему объединять разных людей в крепкий и надёжный рабочий коллектив, воодушевлять его на определённые действия во имя целей компании, таким образом, способствуя её постоянному развитию.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Типы руководителей

     Мнения  по поводу того, каким должен быть руководитель предприятия, сильно расходятся.  Ответить на этот вопрос действительно сложно, так как многое зависит от того, о каких руководящих звеньях идёт речь, и что мы понимаем под словом “руководитель”.  Например, Ицхак Калдерон Адизес различает четыре типа функций, которые должны выполнять руководители.² В своей книге он использует код PAEI, где (P)roducing – это производство результатов, (A)dministrating – администрирование, (E)ntrepreneuring – предпринимательство и (I)ntegrating – интеграция. Рассмотрев каждую функцию в отдельности, можно понять, каким критериям должен соответствовать руководитель, чтобы выполнять ту или иную функцию. Стоит отметить, что Адизес И.К. считает, что первую функцию (P) – производство должен выполнять менеджер любой организации, чтобы обеспечить результативность предприятия в краткосрочном аспекте. Таким образом, руководитель должен быть производителем, но помимо этой функции он должен обладать какой-либо другой функцией, т.е. быть также или администратором, или предпринимателем, или интегратором. 

     Почему  производство результатов является важнейшей функцией? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте попробуем  понять, для чего существует любая  организация. Во-первых, считать, что прибыль является самоцелью компании неверно. Цель любой компании заключается, в первую очередь, в удовлетворении потребностей клиентов,  именно эта задача порождает определённое поведение организации, сюда входят планирование, контроль и делегирование полномочий.  Любой организации необходимо уяснить, ради каких целей она существует, каковы её внутренние и внешние мотивации. Таким образом, задача руководителя – производителя заключается в определении задач компании, после чего он незамедлительно должен приступить к их решениям, с целью достичь конкретных результатов.

     В данной главе мы рассматриваем разные стили руководства в связи  с определёнными умениями человека выполнять те или иные функции, т. е. для каждого типа существует совершенно конкретная задача, и в соответствии с ней будет происходить анализ тех или иных качеств руководителя. Речь об управленцах, так называемых “лидерах”³ компании, в задачу которых входит мотивирование людей эффективно общаться и объединяться для принятия важных решений, будет идти позже, так как качества лидера во многом зависят не от тех функций, которые он выполняет на предприятии, а от определённых черт его характера. Тем не менее,  мы считаем, что провести первичное разграничение между понятиями “руководитель” и “лидер” необходимо во избежание недопонимания.

     На  первый взгляд, может показаться, что  эти понятия едва ли отличаются, но в действительности, разница между ними есть, и она довольно существенная. Во-первых, не каждый руководитель склонен к тому, чтобы быть лидером, хотя у людей, относящимся к некоторым стилям руководства, есть несомненный потенциал к лидерству. Лидер же непросто хорошо справляется с двумя или более вышеуказанными функциями, одна из которых обязательной является (I) – интеграция, но и обладает умением делать так, что бы все руководители организации и рабочий коллектив могли беспрепятственно общаться между собой, сообща решать задачи, находиться в доверительных отношениях и оказывать друг другу поддержку. Лидер, по необходимости, даёт возможность какому-либо члену его команды проявить свои способности, воодушевляет и стимулирует этого человека на определённые действия, которые необходимы в той или иной ситуации. Лидер – это тот тип руководителя, которого нам предстоит в конечном итоге охарактеризовать как хорошего управленца, но прежде чем это сделать, необходимо рассмотреть каждые из четырёх типов руководителей, выделить основные их качества и обязанности.

     Очень важно, чтобы каждый из руководителей, который успешно справляется с одной из функций, мог удовлетворительно осуществлять три другие функции, иначе возникнет неправильный стиль управления, который неизбежно приведёт к неслаженной работе внутри организации и, возможно, ускорит процесс её увядания на фоне других компаний.⁴

     Внутри  организации существует много типов  групп и команд, которыми управляют  наиболее компетентные в этой области  люди, они тоже являются своего рода руководителями. Важно отметить тот факт, что, прежде чем успешно выполнять свои обязанности и заниматься управлением определённой группой людей, каждому человеку необходимо получить подтверждение его полномочий. Например, если перед руководителем – производителем стоит какая-либо задача, и время её осуществления ограничивается несколькими месяцами, то руководителю необходимо получить подтверждение его полномочий в первую очередь со стороны его начальства, так как признание качеств руководителя коллегами зачастую не является достаточным фактором для эффективного внедрения новых положений.⁵

1. Производитель

     Что представляет собой стиль менеджера, который обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения клиентов, то есть производит желаемый результат? Руководителю, который успешно справляется с (P) –функцией, нужно обладать двумя качествами. Во-первых, такой руководитель должен знать, что нужно его клиентам и почему они приходят именно в его организацию, несмотря на то, что точно такие же услуги они могут получить в ином месте. Производитель – это тот человек, который, переходя из одного филиала организации в другой, к примеру, в пределах одной торговой сети, точно может определить потребности клиентов данного филиала. Возможно, им нужна более вместительная парковка или дополнительные услуги по доставке. Даже если просто перейти в другое подразделение организации, потребности будут другими. В задачу производителя и входит изучение потребностей клиентов, подробный их анализ для того, чтобы определить, на что действительно существует спрос среди населения.

     Второе  качество производителя заключается  в его эффективности и исполнительности, ведь умение анализировать потребности клиентов и определять, что нужно для их удовлетворения, недостаточно.  Производитель должен стремиться доводить дело до конца, не просто рассуждать, а добиваться конкретных результатов.

     Неотъемлемым  качеством производителя является также способность определять приоритетные задачи, на которые надо заострять особое внимание.  Для этого необходимо выделить одну или несколько групп потребителей внутри общего рынка и сконцентрировать усилия на удовлетворении их нужд. Ярким примером значимости этого процесса является лозунг компании General Electric “Освобождайся от всего лишнего”. Джеку Уэлчу⁶, бывшему генеральному директору General Electric, стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым “съедали” прибыль. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Именно производители, как руководители – производители, так и люди, связанные непосредственно с производством, понимали и могли объективно оценить, от каких элементов бизнеса можно было отказаться без вреда для общего дела.

     Если  руководитель – производитель не сможет удовлетворительно осуществлять функции администрирования, предпринимательства и интеграции, то он рискует превратиться в руководителя, который ориентирован исключительно на индивидуальную работу, нацеленную только на производство (или результат). Он не умеет организовывать, координировать, и его едва ли интересуют дела членов его коллектива, он не в состоянии осуществлять контроль над проделанной работой и объективно оценивать её результаты. Такого руководителя Адизес И.К. справедливо называет “Героем-одиночкой”. Что характерно для такого руководителя? Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересует, т.е., пока он чем-то занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует. Он фиксирует своё внимание только на краткосрочных результатах, постоянно перескакивая с одного дела на другое, а если у него ничего не выходит, то быстро теряет интерес к вопросу и переходит к следующему.

     Совершенно  очевидно, что руководитель такого типа заведёт компанию в тупик, доведёт  её до кризиса. Поэтому руководителю – производителю просто необходимо удовлетворительно справляться со всеми другими функциями. Производителю, как и любому другому руководителю, важно задумываться о своих действиях, о том, каковы цели компании, ради чего она существует. Хороший производитель не только нацелен на результат, но и на процесс его достижения, он влияет на результаты труда тем, что делает осмысленным сам труд.  
 
 
 

2. Администратор

     Администрирование осуществляется для тех, кто достигает  конкретных результатов, то есть удовлетворяет нужды клиентов. Администратор добивается слаженного процесса в ходе достижения результатов, то есть он должен продумывать рабочую среду, организовывать её. Важнейшее качество администратора – это внимание к деталям. Менеджер (А) – типа предвидит проблемы, заложенные в какой-либо идее, так как такому руководителю необходимо иметь полный контроль над ситуацией. Он очень организованный человек, который беспокоится о том, что бы работа была выполнена и доведена до конца. Хорошего администратора всегда беспокоит точность и достоверность информации. Благодаря хорошему администрированию в организациях, например, действует бесперебойная цепочка поставок, процессы и принципы найма персонала всегда продуманны.  Другими словами, благодаря администратору организация становится эффективной в краткосрочной перспективе, тогда как благодаря производителю она будет результативной. Администратор нацелен на то, чтобы процесс производства был максимально продуман и ни в коем случае не приносил убытков.

     Неправильный  стиль менеджмента возникает  тогда, когда администратор уделяет слишком много внимания деталям, он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Это неизбежно приводит к такому бесполезному процессу, как бюрократизм. У такого администратора большое количество времени уходит на детальную проработку вопроса, решение откладывается на долгое время. Рано или поздно крайне важно суметь вовремя остановиться и просто принять наиболее верное решение и начать действовать, по ходу внося поправки.  
 

3. Предприниматель

     Предприниматель – это человек, который постоянно задумывается о том, что будет завтра. Он не довольствуется тем, что есть, ему необходимы нововведения, он не боится рисковать и готов сделать шаг навстречу неизведанному. Несомненно, предприниматель – это творческая личность, что помогает ему увидеть и распознать новые области ведения бизнеса. Любая организация претерпевает изменения ввиду изменений как внутренних, так и внешних. Порой организации необходимо измениться, чтобы соответствовать постоянно меняющимся условиям окружающей обстановки. Помимо этого, компания может расширять сферу деятельности, обслуживать большее количество групп потребителей. Именно предприниматель способен распознать новые возможности и направления, он изобретает новые стратегии. Предприниматель должен обладать воображением и смелостью. Готовность рисковать и творческое начало являются важнейшими его качествами. Предприниматель – это деловая, креативная личность. Задача такого человека – отыскать и “отвоевать” благополучную возможность, заполучить её в свои руки и затем передать её на дальнейшее выстраивание производителям, администраторам и интеграторам. Поскольку изменения неизбежны и постоянны, в любой организации должен быть человек, выполняющий (Е) – функцию. Именно предприниматели делают компанию результативной в долгосрочном аспекте, задумываясь о том, каким будет следующее поколение клиентов, какими будут их потребности, которые в будущем предстоит удовлетворять. Если в организации нет такого человека, то она рано или поздно отстанет от своих более творческих и предприимчивых конкурентов.

     Предприниматель, лишённый готовности рисковать – это так называемый “Генератор идей”⁷, но не более. Одного творчества недостаточно, как и не достаточно только готовности рисковать.  Чтобы быть хорошим предпринимателем, необходимо блестяще справляться с (P) – функцией, то есть стремиться к тому, чтобы дело было доведено до конца.

4. Интегратор

     Интегратор  – творческая личность. Это обусловлено тем, что в его задачу входят постоянное общение и работа с людьми. Ему приходится иметь дело с тем, что менее всего поддаётся какому-либо однозначному структурированию. Здесь не действуют привычные для производителя или администратора правила ведения дел, потому что к каждому члену рабочего коллектива нужен индивидуальный подход. Интегратор должен объединить несколько разных по характеру людей в одну команду, выполняющую определённые задачи компании. Интегратору нельзя становиться незаменимым, он должен сделать так, чтобы команда, в случае чего, смогла сориентироваться без чьей-либо “посторонней руки”, которая точно знает, куда надо двигаться дальше. Это возможно только в атмосфере доверия и понимания. В команде должны существовать определённые ценности, которые затрагивали бы всех, и каждый из сотрудников должен с ними в той или иной мере соглашаться и стараться придерживаться их. Чрезвычайно важно, что бы ни задачи, ни ценности не превращались в банальные, не действующие лозунги, такие, как “Мы руководствуемся желаниями клиента”. Любая приличная компания нацелена на удовлетворение желаний и потребностей своих клиентов, поэтому данный лозунг не будет являться эффективным. Для того чтобы ценности стали действовать, интегратор должен позаботиться о том, чтобы каждый член команды имел возможность высказать своё мнение о всеобщих ценностях и принять участие в их анализе и последующих поправках. Стоит отметить, что задачи – это то, на что сотрудники не имеют возможности повлиять, но посредством изменений ценностей, они сумеют найти самый оптимальный вариант для их достижения. В пример приведём три ценности компании General Electric под руководством Джека Уэлча: “Действуй, не считаясь с границами, – всегда ищи и применяй лучшие идеи независимо от источника”, “Будь нетерпим к бюрократизму”, “Сумей увидеть в переменах возможность достичь успеха”. Подобных вариантов ценностей может быть много, они рождаются в процессе дискуссий во время официальных или личных встреч сотрудников и руководителей. Залог успеха в достижении поставленных целей – это, в первую очередь,  всеобщий дух непреодолимого желания прийти к конкретным результатам, достичь успеха. Люди знают, чего от них ждёт руководство, но важнее, чтобы они сами захотели добиться требуемых от них результатов. Именно это входит в задачу интегратора – заставить людей поверить в сои силы, понять, что они являются частью важного и большого дела.⁸

     Интегратор  тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению, – он понимает, чем отличается сказанное  от того, что человеку хочется сказать.  Он откликается на проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов. Данные британских исследователей из Chartered Management Institute, которые были получены в ходе проведения опроса менеджеров, указывают, что 70% руководителей заявили о случаях травли на работе, причём причиной этого они назвали отсутствие у руководителей навыков управления. 48% опрошенных утверждают, что один из негативных факторов – авторитарный стиль управления.⁹ Тяжело говорить об эффективности работы в таких условиях, потому что решения проблем внутри коллектива отнимают у сотрудников время и силы, которые могли пойти на решение более значимых вопросов. Данные исследователей лишь вновь подтверждают значимость правильного выполнения (I) – функции в любой организации.

     Так же, как и у всех рассмотренных  выше функций, у (I) – функции есть свой крайний предел, перейдя который, начнётся неправильное руководство. Интегратор, который не заинтересован в выполнении других функций, становится ведомым, а не тем, кто ведёт за собой. Такого человека волнует только то, чего хотят другие, каково их мнение. Он не предлагает своих решений, не высказывает новые предложения, его интересует исключительно то, чего хотят остальные. У него также нет собственных идей, которые ему хотелось бы реализовать, он не ставит перед собой цели добиться осязаемых результатов. Он также не испытывает тяги к какой-либо определённой системе. Это человек, у которого нет твёрдых убеждений, поэтому он быстро и легко меняет своё мнение и готов принять популярную точку зрения. Все эти качества лишь препятствуют развитию компании и в короткий срок подведут бизнес к критической точке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Значение лидера в команде

2.1. Недостающее звено эффективного управления

     В первой главе Мы рассмотрели четыре основные функции, которые необходимо выполнять, чтобы компания являлась и результативной, и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте. Возникает вопрос, зависит ли успех и процветание компании лишь от рассмотренных четырёх стилей руководства, которые выполняются в достаточной мере? Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, давайте на примере компании Queens Ice & Bowl¹⁰ рассмотрим возможные недостатки исключительного руководства согласно (PAEI) – коду и определим недостающие звенья.

     В данной компании должность менеджера  занимают три человека. Каждому из них присущ определённый стиль руководства, для удобства мы обозначим менеджеров в соответствии с их стилями. Таким образом, менеджер A – администратор, менеджер I – интегратор и менеджер P – производитель. Функцию предпринимателя выполняет директор данного развлекательного центра, – E.

     С одной стороны, имея всех четырёх представителей руководства, которые необходимы для успешного менеджмента, компании не удаётся окончательно внедрить новые положения,  в их работе едва ли можно наблюдать слаженность или понимание того, чего пытается достичь компания, каковы её цели. Одной из причин таких торможений в развитии является недостаточный уровень выполнения руководителями не только своих основных функций, но и остальных. Так, менеджер I, не в достаточной мере осуществлял функцию производителя, он нередко старался привнести вклад в администрирование, оставляя незаконченным дело с интеграцией сотрудников. Как мы уже упоминали ранее, необходимо избавляться от того, что не входит в сферу нашей компетентности и не приносит видимых результатов, но отнимает наше время, а значит, уменьшает прибыль.

       В случае с менеджером A совершенно без внимания оставалась функция интегрирования, на почве чего возникали серьёзные конфликты между руководителем и подчиненными. Его основной целью была налаженная работа в осуществлении процесса, направленного на результат, то есть он заботился о том, что бы среда была максимально организована и работала без перебоев, таким образом, чтобы получению прибыли ничего не угрожало.

     Менеджер  P был нацелен исключительно на производство, то есть перед ним стояли конкретные цели и задачи, и он их беспрекословно выполнял, не интересуясь ни тем, как будут добиваться результатов его сотрудники, ни тем, в каком режиме работают его коллеги – руководители.

     Предприниматель в данной компании также выполнял только E – функцию. В нашем примере он обладал теми качествами, которые необходимы для того, чтобы являться предпринимателям, т.е. готовностью рисковать, он был творческой личностью, и каждую свою идею ему необходимо было реализовать, не дожидаясь того, когда она будет осуществлена кем-либо другим. В нашем случае E – функцию выполнял директор развлекательного центра и общий успех организации так или иначе был сфокусирован в его руках. Он являлся тем человеком, во власти которого была возможность повлиять на всех трёх менеджеров. Но достичь гармонии внутри команды руководителей и сотрудников ему так и не удавалось.

     Чего  не хватало в рассмотренном менеджменте Queens Ice & Bowl? Здесь и вступает в силу понятие “лидер” команды.  
 
 

2. Что значит быть лидером

     Перед нами возникает непростая, но ответственная  задача – понять, кто такой настоящий лидер и каковы его качества. Впоследствии Мы увидим, что лидер – это именно тот тип менеджера, которому тщетно пытаются обучить школы менеджмента своих студентов. Это так называемый “идеальный” руководитель, в вероятность существования которого мы верим, но глубоко сомневаемся в возможности  подготовки такого руководителя. Наши сомнение обоснованы тем, что лидер хоть и выполняет те же функции, о которых мы говорили выше, его успех и секрет блестящего руководства кроется в его индивидуальности, в неповторимых чертах его характера.

     В наше время всё чаще можно услышать о так называемой “технической реальности”, которая является образом мышления, у которого отсутствуют моральные нормы. Такое мышление также называется инструментальным разумом: именно к сопоставлению цели и средства её достижения сводится задача по оценке рациональности действия. Рациональность лишена нравственного измерения: какой бы ни была проблема, она так или иначе решаема. Выходит, что труд в наше время становится скорее средством достижения близких целей – выплатить ипотечный кредит, купить модную вещь, – нежели способом формирования и раскрытия индивидуальности. Такой подход губит индивидуальность, препятствует её развитию, поощряет “одинаковость”. Подавляющая часть руководителей не обладает иммунитетом против цинизма. Если спросить их в рабочее время, что придаёт им смысл жизни, то они изрекают свежие корпоративные лозунги, но спроси их о том же самом дома, они демонстрируют явные симптомы утраты всяческого смысла.

     Спрос на подлинное лидерство есть, только лидерство способно заполнить пустоту, ведь именно лидер даёт формулировки и придаёт целям очертания, позволяя увидеть очертания того, что пока ещё не реализовано. Подлинные лидеры не исполняют очередную роль, они действительно живут своим делом. Крайне тяжело точно определить те качества, которыми обладают подлинные лидеры и, в действительности, они очень неясны и едва осязаемы, но самое главное условие – это быть собой, потому что люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, должностным лицом или бюрократом. Эффективный лидер, как утверждают Роб Гоффи и Гэрет Джонс, – это тот, кто знает свои индивидуальные особенности, которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом. Лидеру нужно выявить свои отличительные особенности, несущие смысл для его последователей.¹¹  Лишь со временем лидеры понимают, что работает на них, но им необязательно понимать, как и почему именно.