Кадровая политика. 8

Содержание 
 

Введение 

1. Методологическая  характеристика кадровой политики 

2. Аналитическая  часть 

2.1 Методика анализа  кадровой политики 

2.2 Кадровая политика  в условиях кризиса 

2.3 Направления совершенствования  кадровой политики ЗАО «Ферост» 

2.4 Факторы, способствующие  эффективному развитию кадровой  политики 

3. Разработка организационного  проекта 

Заключение 

Список литературы 

Введение 
 

Кадровая политика организации - генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма  по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного  сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно  меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации. 

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать  цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. 

Цель курсового  проекта - разработка и обоснование  кадровой политики с учетом особенностей функционирования и формы собственности  организации. 

Выполнение курсового  проекта предполагает решение таких  задач: 

· изучение опыта  формирования кадровой политики на предприятиях различных форм собственности; 

· выбор методов  анализа и разработки кадровой политики организации; 

· описание методики анализа кадровой политики организации; 

· описание методики формирования кадровой политики; 

· анализ кадровой политики конкретной организации; 

· разработка предложений  по совершенствованию кадровой политики конкретной организации; 

· разработка предложений  по совершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельности организации 

· оценка экономической  и социальной эффективности проектных  решений. 

1. Методологическая  характеристика кадровой политики 
 

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система  в целом и по которым действуют  люди, входящие в эту систему. Кроме  финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам  и т.д. любая организация разрабатывает  и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип  соответствии кадровой политики и стратегии  развития организации. 

Термин «кадровая  политика» имеет широкое и  узкое толкование: 

- система правил  и норм (которые должны быть  осознаны и определенным образом  сформулированы), приводящих человеческий  ресурс в соответствие со стратегией  фирмы (отсюда следует, что  все мероприятия по работе  с кадрами - отбор, составление  штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются  и согласовываются с общим  пониманием целей и задач организации); 

- набор конкретных  правил, пожеланий и ограничений  (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях  людей и организации: в этом  смысле, например, слова «кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу  людей только с высшим образованием»,  могут использоваться в качестве  аргумента при решении конкретного  кадрового вопроса. 

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов  организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также  типа кадровой политики. 

Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства  предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого  отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к  существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических  вопросах управления персоналом на предприятии. 
 

Хорошо подобранный  трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и  партнеров, способных осознавать, принимать  и реализовывать замыслы руководства  предприятия. Только она служит залогом  успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия. 

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче  справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные  ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические  предпочтения. 

Основными аспектами  влияния человеческого фактора  на повышение эффективности работы предприятия являются: 

1. отбор, найм и  продвижение кадров, 

2. подготовка кадров, 

3. максимальный коэффициент  постоянства состава работников, 

4. совершенствование  материальной и моральной оценки  труда работников. 

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения  направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: 

а) Управление персоналом организации: 

o принцип одинаковой  необходимости достижения индивидуальных  и организационных целей - определяет  необходимость искать честные  компромиссы между администрацией  и работниками, а не отдавать  предпочтение интересами организации; 

b) Подбор и расстановка  персонала: 

o принцип соответствия - определяет необходимость соответствия  объема заданий, полномочий, ответственности  возможностям человека; 

o принцип профессиональной  компетенции - определяет необходимость  наличия уровня знаний, соответствующего  требованиям должности; 

o принцип практических  достижений - определяет наличие  определенного уровня опыта; 

o принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных  качеств работника, черт характера  для выполнения необходимой работы; 

с) Формирование и  подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: 

o принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать  кандидатов на конкурсной основе; 

o принцип ротации  - определяет необходимость планомерной  смены должности по вертикали  и горизонтали; 

o принцип индивидуальной  подготовки - определяет необходимость  подготовки резерва на конкретную  должность по индивидуальной  программе; 

d) Оценка и аттестация  персонала: 

o принцип отбора  показателей оценки - определяет  необходимость составления системы  показателей, включающей в себя  цель оценок, критерии и частоту  оценок; 

o принцип оценки  выполнения заданий - определяет  необходимость оценки результатов  деятельности по выбранным критериям; 

e) Развитие персонала: 

o принцип повышения  квалификации - определяет необходимость  периодического обучения персонала  в соответствие с индивидуальной  стратегией развития сотрудника; 

o принцип самовыражения  - определяет необходимость наличия  самостоятельности, влияния на  формирование методов исполнения (для руководителей); 

o принцип саморазвития - определяет необходимость развития  при наличии способности к  этому; 

f) Мотивация и  стимулирование персонала: 

o принцип соответствия  оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы - определяет  необходимость наличия эффективной  оплаты труда сотрудников; 

o принцип соразмерного  сочетания стимулов и санкций  - определяет необходимость конкретного  описания задач, обязанностей  и показателей; 

o принцип мотивации  - определяет необходимость установления  побудительных факторов, влияющих  на индивидуальное стремление  выполнения поставленных задач. 

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики: 

1. нормирование; 

2. программирование; 

3. мониторинг. 

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей  работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В  рамках этого этапа работы важно  проанализировать существенные особенности  корпоративной культуры, спрогнозировать  возможные изменения внешней  и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого  сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в  организации представления об идеальном  сотруднике, принципах взаимной ответственности  между работником и организацией, правилах должностного и профессионального  роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений. 

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так  и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление  о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать  и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых своих  сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций. 

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме  того, целесообразно разработать  и внедрить методику оценки эффективности  кадровых программ. 

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему  внутренне связанных между собой  программ. В рамках подобной мега-программы  в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием. 

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в  организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы  разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических  или стратегических задач. Программы  включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления  работы и проекты, направленные на повышение  качества персонала, развитие его способности  решать задачи, диктуемые этапом развития организации. 

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о  траектории развития организации в  целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов: внешние  по отношению к организации и  внутренние. Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы: 

1. нормативные ограничения; 

2. ситуация на  рынке труда. 

Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала. 

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы. 

Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или  иначе вовлечены работники или  кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы следует  учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. 

2. Аналитическая  часть 
 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При  этом необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Рассмотрим кадровую политику на примере ЗАО «Ферост». 

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «Ферост» 

Сокращенное наименование: ЗАО «Ферост» 

Место нахождение: г. Пермь, ул. Норильская, 8 

Юридический адрес: г. Пермь, ул. Норильская, 8 

Телефон: 236-98-22, 236-98-24 

«ОАО Ферост» - головная организация, находится в Москве. 

Закрытое акционерное  общество «Ферост» является управляющей  компанией сбытовой системы сервисной  металлоторговли, включающей в себя региональные представительства в  городах Екатеринбург, Краснодар, Новороссийск, Воронеж, Волгоград, Самара, Пермь, Москва. 

Компания создана 12 лет назад - 13 июля 1997 года. 

ЗАО «Ферост» за время  работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам. 

В рейтинге металлоторгующих компаний России за 2007 год, ОАО «Ферост» занимает 11 место. Рейтинг является экспертной оценкой и составляется по объему складских закупок, показатели среди филиалов суммируются. 

Клиентам компании предлагается ряд сервисных продуктов: 

· транспортно-экспедиционное обслуживание 

· раскрой металла 

· консультационное обслуживание. 

Основной целью  работы компании является организация  эффективной системы обслуживания, базирующейся на следующих основополагающих принципах: 

· налаженная система  предоставления клиентам сервисных  услуг; 

· индивидуальный подход к обслуживанию клиентов с целью  экономии их времени и средств; 

· постоянная направленность на повышение качества обслуживания клиентов, обеспечение наиболее полного  удовлетворения их потребностей в сервисных  услугах, развитие базы для дальнейшего  совершенствования предоставляемых  услуг, разработка новых для рынка  продуктов и услуг. 

В основе деятельности компании оптовая продажа, но также  существует розничный отдел со средней  ценовой политикой. 

кадровый политика разработка резерв 

2.1 Методика анализа  кадровой политики 
 

В штате ЗАО «Ферост» 80 сотрудников. Оптовый отдел ведет  работу с оптовыми покупателями, ею занимаются инженеры коммерческого  отдела. 

Создается отдельная  сервисная служба для повышения  качества обслуживания клиентов и имиджа организации. 

Менеджмент ЗАО  «Ферост» все время работает над  совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного  соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО  «Ферост», а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке  факторам. Компания ясно осознает, что  эффективность работы организации  и ее выживание в перспективе  будет оцениваться адекватностью  приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации. 

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка  стремиться создать кадровую политику, обеспечивающую эффективную его  работу. Многое здесь зависит и  от профессиональных знаний и навыков  руководителей и специалистов организации. 

В ЗАО «Ферост» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается инспектор отдела кадров. Методов поиска линейного персонала  существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые  на ЗАО «Ферост»: 

1. Подбор кандидатов  через знакомых. За год работы  компании на данные вакансии  было принято 7 человек, из которых  2 человек (28,5%) были найдены именно  этим способом. Это наиболее мобильная  категория персонала организации.  Поэтому именно они чаще всего  устраиваются через знакомых. Естественно,  что все пришедшие по таким  каналам кандидаты проходят стандартную  и достаточно жесткую систему  отбора. 

2. Использование  внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.  Через СМИ на работу в компанию  за 2007 год было принято 5 человек  (71,5%). То есть это самый распространенный  из используемых методов на  данном предприятии. К недостаткам  этого способа следует отнести  необходимость проводить впоследствии  отсев среди немалого количества  кандидатов, большинство из которых  даже близко не соответствует  предъявляемым требованиям. 

3. Подбор специалистов  среди выпускников или учащихся  различных специализированных курсов  или профильных учебных заведений.  Преимуществом этого метода является  то, что люди, пришедшие учиться  на специализированные курсы,  изначально обладают определенной  стартовой мотивацией. 

Общепринятая процедура  состоит из следующих этапов: 

1. Формирование «профиля  позиции» или «идеального образа  кандидата». 

2. Поиск кандидатов. 

3. Оценка кандидатов (на основании резюме, анкеты и  собеседования) 

4. Проверка кандидата  службой безопасности 

5. Финальное собеседование  и принятие решения. 

В целом предприятие  обеспечено трудовыми ресурсами  на должном уровне и структура  распределения работников по группам  соответствует потребностям предприятия. 

В ходе анализа использования  трудовых ресурсов особое внимание уделяется  анализу качественного состава  работников. 

Характеристика системы  адаптации персонала 

Адаптация - это процедура  введения нового сотрудника в должность. Как правило, план адаптации для  каждой категории сотрудников разрабатывается  кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует  продумать, кому поручить процедуру  введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ЗАО «Ферост» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником. 

Функции и обязанности  наставника в ЗАО «Ферост»: 

· знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной  культурой; принятыми на предприятии  нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста). 

· вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное  выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода). 

· обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового  распорядка, охраны труда и техники  безопасности. 

· разрабатывать  совместно с новым сотрудником  индивидуальный план на весь испытательный  период; давать конкретные задания  с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь. 

· На собственном  примере демонстрировать образец  исполнения 

· должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры. 

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его 

· способности, помогать ему в поддержании деловых  взаимоотношений 

· с коллективом  и руководителями разных уровней. 

Такие очевидные  на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться  в коллектив и избежать множества  ненужных конфликтов. 

Характеристика системы  обучения персонала 

Размер прибыли  компании напрямую зависит от уровня обучения персонала. 

К сожалению, в штате  ЗАО «Ферост», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением  персонала. По этому приходиться  пользоваться услугами бизнес-тренера  по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года. 

Наиболее эффективной  формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг. 

Тренинг - это процесс  обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых  играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся  атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать  новые формы поведения, не боясь  совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. 

Характеристика системы  аттестации сотрудников 

Аттестация персонала - форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются  решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении. 

В ЗАО «Ферост» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие  не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки  зрения руководства (чаще всего) или  персонала как возможность заявить  о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. 

Можно выделить три  этапа аттестации: 

1. создание аттестационной  комиссии; 

2. (подготовка) аттестации; 

3. проведение аттестации. 

Протокол заседания  аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника. 

Характеристика системы  оплаты труда и систем мотивации  труда 

Заработная плата  сотрудников в ЗАО «Ферост» состоит  из двух частей: 

1. постоянная основная  часть заработной платы, включающая  в себя оклад по занимаемой  должности. 

2. премиальная часть,  доплаты, социальные выплаты.  Доплата за работу в сверхурочное  время, в праздничные дни. 

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время  прохождения испытательного срока  оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.