Кадровая политика. 15

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Компания, как и любой  организм, живет по определенным правилам, в соответствии с которыми ведет  себя система в целом и по которым  действуют люди, входящие в нее.

Сотрудники организации  являются ее главной производительной силой, от рационального использования  которой во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Высокая потребность  в квалифицированных специалистах является причиной острой конкуренции  между работодателями. Но профессионалов мало привлечь, их нужно суметь удержать.

Все чаще важнейшим критерием финансового успеха организации становится такая политика в отношении персонала, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных работников. Сегодня для людей имеет значение не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к динамично развивающейся, этичной, социально ответственной организации, имеющей хорошую репутацию на рынке.

Грамотная политика в  отношении персонала организации  не только позволяет создавать благоприятные  условия труда, но и обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников, необходимую степень их уверенности в будущем.

Основной целью данной курсовой работы является рассмотрение кадровой политике на примере конкретного  предприятия.

Для этого в курсовой работе будут определены следующие задачи:

1. рассмотреть понятие и сущность кадровой политики
2. определить основные типы кадровой политики
3. содержание основных направлений кадровой политики
4. проанализирована организационная структура рассматриваемого предприятия.
5. принципы построения кадровой политики
6. плюсы и минусы кадровой политики предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех разделов, заключения и списка используемой литературы.

Раздел 1. Кадровая политика

1.1. Сущность кадровой политики как части общей стратегии организации

Любая организация осуществляет свою деятельность под влиянием факторов внутренней и внешней среды. Основной составляющей внутренней среды является персонал организации, которые являются, как уже отмечалось выше, ее главной производительной силой, от рационального использования которой зависит успех предприятия, ее финансовый результат.

Руководство любой компании всегда ставит перед собой цель привлечь высококвалифицированных работников, а это не возможно без грамотно сформированной кадровой политики.

Кадровую политику можно  определить как совокупность правил, принципов и вытекающих из них  форм, методов и критериев работы с персоналом, четкое следование которым:

• формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам;
• определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;
• воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;
• учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;
• ведет к стабилизации коллектива (по крайней мере большей его части);
• определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.

Кадровая политика разрабатывается  с учетом внутренних ресурсов, интересов  всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды; она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Кадровая политика нацелена на обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численного и качественного состава сотрудников, их развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В организациях в отношении персонала  применяются разные стратегии. При  выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и особенности конкретной ситуации в организации. Существенную роль при выборе кадровой политики играют этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.

Так, на этапе формирования организации  управление персоналом, как правило, неформальное, мероприятия кадровой политики сводятся к созданию системы управления персоналом как таковой, формированию корпоративных принципов.

На стадии интенсивного роста кадровая политика направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры. В этот период используются более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на данном этапе – достижение высокой степени приверженности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.

На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Работники рассматриваются как самый важный ресурс, проводятся мероприятия по их развитию, повышению их квалификации. Прием новичков ограничен, к кандидатам предъявляются более высокие требования. Система оплаты становится сложнее, применяются современные методы оценки труда. Развиваются корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.

На стадии кризиса акцент смещается  в сторону рационализации, диагностики  кадрового потенциала, оптимизации  кадрового состава, сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы  на стадии кризиса почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.

Для того, чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых, она должна быть тесно  увязана со стратегическими и  тактическими целями организации.

Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать при этом существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации.

В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

 В-четвертых, кадровая политика  должна быть современной, то  есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными. В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка.

1.2 Основные типы кадровой политики

Варианты кадровой политики, существующие в организациях, обычно группируют по двум основаниям. Первое - способ реализации стратегии управления персоналом, определяемый уровнем осознания  руководителями тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, а также степенью непосредственного влияния управленческого аппарата на сложившуюся в организации кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Второе - на какой (внутренний или внешний) персонал ориентируется руководство при заполнении вакансий, какова степень открытости организации к внешней среде при формировании штата. По этому основанию кадровую политику делят на открытую и закрытую.

При пассивной кадровой политике в организации отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

При активной кадровой политике руководство знает прогноз развития и имеет средства воздействия  на ситуацию. Разрабатываются антикризисные  кадровые программы, проводится постоянный мониторинг ситуации, исполнение программ корректируется в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. В зависимости от того, какие основания для прогноза (осознаваемые или не поддающиеся структурированию и описанию) есть у руководства организации, выделяют два подвида активной кадровой политики:

• рациональную, когда руководство имеет как качественный "диагноз", так и обоснованный прогноз развития ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и располагает средствами для влияния на нее;
• авантюристическую, когда, несмотря на отсутствие средств прогнозирования кадровой ситуации планируются кадровые мероприятия, ориентированные на достижение важных для организации целей.

Реактивная кадровая политика представляет собой систему мер по контролю признаков сложившейся кризисной ситуации, а также по локализации кризиса. Реактивная политика характерна для организаций, переживающих трудные времена, когда вся средства направляются на локализацию и устранение конфликтов в коллективе.

Промежуточное положение  между активной и реактивной занимает превентивная кадровая политика. Она характеризуется тем, что у руководства предприятия имеется в наличии прогноз развития ситуации, но нет средств (в том числе финансовых) влияния на нее.

При открытой кадровой политике организация ориентирована на максимальное привлечение нового персонала, прозрачна для потенциальных работников, любой специалист соответствующей квалификации может быть принят на работу. На вакантные места любого уровня, как низшего, так и высшего, рассматриваются кандидаты извне, что затрудняет возможность карьерного роста для имеющихся сотрудников. Такой тип кадровой политики характерен для организаций, активно завоевывающих рынок, нацеленных на быстрый рост и стремительный выход на первые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, "прикрепление" их к организации. Способствует формированию традиций, норм, корпоративного духа у сотрудников. Для закрытой политики характерен прием новичков в основном на низовые должности, а должности более высокого уровня замещаются из числа сотрудников организации. При этом требуются высокие затраты на переобучение специалистов, активизацию их творческих способностей. Закрытая кадровая политика существует в условиях нехватки рабочей силы, например, в узконаправленных организациях, в условиях дефицита необходимых специалистов.

1.3 Формирование  кадровой политики и содержание  ее основных направлений

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных шагов. Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации. Затем выделяются те направления кадровой работы, которые наиболее важны для достижения поставленных целей. Далее необходимо выбрать основные формы и методы управления персоналом, разработать инструменты кадрового планирования. После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них. Заключительный этап формирования кадровой политики предусматривает назначение ответственных исполнителей, установку сроков проведения, а также разработку критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации  помогает очертить круг задач, которые  нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать те ценности, которые работают на организационную стратегию.

Основными направлениями  кадровой политики обычно являются:

• наем и отбор работников;
• адаптация и продвижение персонала;
• обучение и подготовка кадров;
• эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников;
• мотивация;
• социальное обеспечение.

Задача политики найма  и отбора - набор сотрудников, наиболее соответствующих требованиям организации. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Важно понимать, что действительно подходящего кандидата можно выбрать лишь при избытке желающих занять вакантное место.

Политика адаптации  позволяет сотруднику быстрее войти  в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, уменьшить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала дает возможность сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также позволяет организации уменьшить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров.

Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности.

Мотивация - едва ли не самый  главный фактор в кадровой политике, поэтому важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду. Как известно, есть два вида мотивации - материальная и нематериальная. Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов. Материальная мотивация может быть двух типов - негативная и позитивная. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т.п. К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (сюда не относятся социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий работников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Раздел 2. Кадровая политики филиала                                                            ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Смоленская атомная станция»

2.1. Организационная структура филиала

ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Смоленская атомная станция»

Смоленская атомная станция является филиалом ОАО «Концерн Росэнергоатом», 100 % акций которого принадлежит ОАО «Атомэнергопром».

На Смоленской АЭС  три энергоблока, суммарная мощность которых составляет 3 000 мегаватт.

Смоленская АЭС ежегодно выдает в энергосистемы страны в  среднем порядка  20 млрд. киловатт часов электроэнергии, что составляет около 13 % энергии, вырабатываемой в концерне «Росэнергоатом», и более 80 % производимой энергопредприятиями Смоленской области. Также побочным продуктом производства на Смоленской АЭС является выработка и передача тепловой энергии.

Смоленская АЭС располагается  в г. Десногорске Смоленской области. Первый энергоблок, типа РБМК – 1000, на Смоленской АЭС был запущен в 1982 году, второй – в 1985 году, третий - в 1990 году.

Всего за время эксплуатации Смоленской АЭС выработано более 480 млрд. кВт•часов электроэнергии. Рекордного значения выработка достигла в 1992 году – более 22 млрд. кВт•часов.

В этом же году по всем показателям  Смоленская атомная станция была признана «Лучшей АЭС России». В 1993 году выработка электроэнергии на САЭС составила 21 млрд кВт•часов, и снова по всем показателям станция вышла победителем конкурса концерна «Росэнергоатом», а в 1999 году вошла в тройку лидеров среди АЭС России.

В 2000 году атомная станция  заняла первое место во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», в 2005 году – первое место среди АЭС России по культуре безопасности, в 2007 году Смоленская атомная станция первой среди АЭС России получила международный сертификат соответствия системы менеджмента качества стандарту ISO 9001:2000.

В 2008 году она была признана лучшей АЭС России по обеспечению  социальной безопасности и работе с  персоналом.

В 2009 году Смоленская АЭС  получила сертификат соответствия системы  экологического менеджмента САЭС требованиям национального стандарта ИСО 14001-2007. В этом же году она признана концерном «Росэнергоатом» лучшей АЭС России по направлению «Физическая защита», предприятию вручено переходящее знамя специальной безопасности и памятный вымпел.

Бухгалтерия Смоленской атомной станции удостоена звания «Лучшая российская служба бухгалтерского учета – 2009» и награждена Почетным дипломом победителя Всероссийского конкурса на лучшее бухгалтерское подразделение  среди организаций различных  сфер деятельности и форм собственности, организованного Международным форумом бухгалтеров и аудиторов «Мировой опыт и экономика России» при участии Международной академии экономики и финансов.

В 2010 году Смоленская атомная  станция стала победителем в  корпоративном конкурсе «Лучшая АЭС России по культуре безопасности». Такое решение было принято экспертной комиссией концерна "Росэнергоатом" единогласно 26 ноября 2010 года.

 Несмотря на то, что срок эксплуатации энергоблоков  данного типа составляет не  более 30 лет, Смоленская АЭС получила в декабре 2012 года все необходимые документы для продления срока эксплуатации до 2022 года.

Смоленская АЭС является основным источником финансирования областного бюджета, за счет своевременной уплаты налогов в бюджет области.

На атомной станции работает 4 748 человек, из них 3 855 мужчин и 893 женщины. Это связана в-первую очередь с тем, что условия труда на станции – особо вредные, а в соответствии с ТК РФ труд женщин в особо вредных условиях ограничен.

Рассчитаем  процент текучести кадров на данном предприятии.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ - отношение числа уволенных  работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход и  т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров можно  рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для  планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений  в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период. За 2012 год на предприятие было уволено 147 человек, что составляет 3,1 %.

Как видно из расчетов, данный коэффициент находится в  пределах нормы. Основной причиной текучести  кадров является выход на пенсию в связи с вредными условиями труда: мужчины – 55 лет, женщины – 50. Следует отметить, что по планам руководства в 2013 году планируется уволить 740 человек, что составит 16 % от общей численности сотрудников. Причиной увольнения является пенсионный возраст.

2.2. Основные направления кадровой политики предприятия.

Кадровая политика предприятия, как отмечалось выше, - это система  целей. Принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев  работы с персоналом. Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др. Кадровая политика существует в любой организации, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит "человеческий фактор".

Правильно выбранная  кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом расходов не только в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более устойчивой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. 

Кадровая политика атомной  станции затрагивает все основные направления в области управления персоналом:

• Социальную сферу;
• Развитие высококвалифицированного резерва;
• Различного вида льготы
• Систему оплаты труда и много другое.

Рассмотрим  теперь каждое направление более  подробно.

 Следует отметить, что на Смоленской АЭС создан  профсоюз, история основания которого уходит своими корнями в далекие 70-е годы прошлого столетия. Именно тогда, с началом строительства атомной станции и организацией малочисленного, но сплоченного коллектива атомщиков, приехавших из разных уголков страны, появилась необходимость в создании профкома. Первые профсоюзные лидеры избирались на общественных началах и не освобождались от основной работы. Несмотря на то, что каждый из них возглавлял профком строящейся САЭС в течение небольших периодов времени, они внесли заметный вклад в его становление.

Основные направления  деятельности профсоюзной организации  на Смоленской АЭС были и остаются:

• Охрана труда
• Социальная защищенность граждан.

На  Смоленской АЭС один раз в три  года разрабатывается и утверждается коллективный договор.

В Коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя устанавливаются льготы и преимущества для работников, более благоприятные по сравнению с установленными законами и другими нормативно-правовыми актами.

Коллективный  договор вступает в силу после утверждения его конференцией трудового коллектива и действует в течение 3 лет. По истечении этого срока Коллективный договор действует, пока стороны не заключат новый, не изменят или дополнят действующий. Действующий Коллективный договор может быть продлен на срок не более 3 лет (Приложение № 1).

На Смоленской АЭС  в соответствии с ТК РФ предусмотрены с льготы, связанные с вредными условиями труда. Так, например, в соответствии с внутренним приказом № 746 от 30.10.2006 работникам Смоленской АЭС установлена сокращенная продолжительность рабочего дня в день пребывания в ЗКД (зона контролируемого доступа), также данной категории работников предоставляются талоны на лечебно-профилактическое питание и молоко.

На Смоленской АЭС  предусмотрены льготы для молодых работников и молодых специалистов. Так молодым сотрудникам при трудоустройстве на работу выплачивается своего рода подъемные в размере 35 000 рублей, также молодому сотруднику и молодому работнику предоставляется льгота на приобретение жилья. Данная льгота заключается в следующем: работнику предоставляется 30 % от стоимости жилья без процентов сроком на 5 лет, а на оставшеюся сумму предоставляется кредит под 1 % годовых сроком до 15 лет.

Что касается процедуры  трудоустройства на Смоленскую АЭС, то она достаточно сложна и требует много времени. Зачастую специалисты вынуждены до года ждать предоставления места.

На смоленской АЭС  предусмотрена единая унифицированная  система оплаты труда.

 Единая унифицированная  система оплаты труда (далее – ЕУСОТ) устанавливает повременный учет затрат труда, при котором основным измерителем затрат труда является рабочее время. При повременном учете затрат труда ежемесячная заработная плата начисляется работнику на основании табельного учета за фактически отработанное время, а также за неотработанное время, оплачиваемое в соответствии с законодательством Российской Федерации и локальными нормативными актами Филиала.

ЕУСОТ основана на дифференциации заработной платы работников различных  категорий в зависимости от сложности работ, требований к квалификации, уровня профессиональных компетенций и результативности труда работников.

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон, и присваивать  профессиональные статусы работникам, определенные положением об оценке деятельности работников, принятом в Филиале. Каждой должности, рабочей профессии в штатном расписании присваивается уровень оплаты труда (грейд) и внутригрейдовая зона.