Кадровая политика. 32

ВСТУП

Актуальність теми: одним  з найважливіших факторів, що впливають  на рівень продуктивності праці, а, отже, і ефективності виробництва, є кадри (персонал) підприємства. Створення  конкурентоздатного підприємства завжди пов'язане з людьми, які працюють на підприємстві. Організація можливостей фірми укладена в нових методах керування й залежить від конкретних людей, знань, компетенції, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання. Цим і порозумівається актуальність обраної мною теми.

Формування в працівників  компетенції починається при  підборі кадрів і прийомі їх на роботу. Люди, які прийдуть в організацію  повинні мати необхідний рівень утворення  й досвідом трудової діяльності. На початку 90-х років все більше число підприємств виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування.

Система роботи з кадрами  повинна домагатися збільшення в  складі робочої чинності тих людей, хто має гарні знання для комплектування особового складу такими службовцями.

Мета: курсової роботи є  ефективна кадрова політика, що складається  з окремих напрямків процесу  керування, що передбачають: найм працівників, відбір і просування кадрів й їхнє безперервне навчання, розміщення працівників  у відповідності зі сформованою системою виробництва, ефективний аналіз трудового потенціалу працівників. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання: сутність і значення кадрової політики підприємства.

Завдання: розкрити сутність і значення кадрової політики у виробничий діяльності підприємства.

1. СУТНІСТЬ І  ЗНАЧЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття кадрової політики підприємства

Кадрове планування - система  підбора кваліфікованих кадрів, що має своєю метою забезпечити  потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки. План по трудових ресурсах розробляється з метою зробити розрахунки відносно службовців, які будуть потрібні організації й професійна структура, що буде необхідна в даний період. Варто також прийняти рішення про джерела потенційного набору, установити й підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації й потенційна винагорода за працю грошова або моральна були відомі майбутньому складу службовців.

Кожна організація використовує кадрове планування явно або не явно, деякі організації проробляють у цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневою увагою відносно планування персоналу. Одне з головних завдань планування персоналу - це направити наявні цілі плани організації в конкретні потреби у кваліфікованих службовцях, тобто працівників із планів організації й визначити час у яке вони будуть викликані. І як тільки ці потреби будуть визначені в рамках кадрового планування, необхідно скласти плани досягнення цих потреб. Несумлінне виконання й тим більше зовсім зігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в самий короткий час. За допомогою ефективного кадрового планування можна укомплектувати вакантні місця й зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії [2, c.312].

Реформа підприємства припускає  поряд з досягненням інших  цілей ефективний розподіл і використання зайнятих на підприємстві працівників  тобто раціоналізацію їхньої чисельності. При цьому необхідно визначати максимально припустиму чисельність працівників на підприємстві, при якій може бути забезпечене виконання прийнятої стратегії розвитку підприємства й фактично надлишок (дефіцит) чисельності працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.

Керування персоналом як і будь-яким складним процесом неможливо  без використання необхідних для  цього інструментів: взаємозалежних економічних, організаційних і соціально - психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, що прагне ефективно управляти підприємством завжди зацікавлений у фахівцях виконуючі свої обов'язки з найбільшою віддачею.

Максимально повне використання трудового потенціалу працівників будь-якого підприємства ключовий фактор для успішної діяльності в умовах ринкових відносин. Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування підприємства при забезпеченні коштами для досягнення бажаних результатів[4, c.112].

Керування людьми - одна із самих складних й одночасно  існуючих підсистем кожного виробничого  процесу. Система мір сприятливому ефективному використанню персоналу  організації, фірми, установи, не може бути односпрямоване лише з будь-яким окремим заходом. Робота з кадрами тоді принесе успіх, коли вона буде системою й нерозривної в часі. Керування кадрами буде найбільш ефективним якщо цей процес розділити на окремі завдання що є складовою частиною кадрової політики організації.

Раціональна організація процесу кадрового планування, погодженість й ув'язування послідовно підготовлюваних планових матеріалів, забезпечення єдності планового процесу при розробці кадрової політики.

Важливим методологічним питанням при розробці прогнозів, програм, основних напрямків, планів розвитку кадрів є забезпечення виконання наступних вимог:

• сумісність структурних елементів (напрямків, розділів, підрозділів) цих документів;
• застосування в них "наскрізних" показників, що характеризують ефективність кадрової політики на всіх стадіях;
• спадкоємність у розробці заходів щодо реалізації цілей і завдань кадрової політики, передбачених у послідовно розроблювальних документах.

Рис. 1.2. Методи управління персоналом

Розвиток програмно-цільового  методу при розробці кадрової політики припускає створення великомасштабних цільових комплексних програм по найважливіших кадрових проблемах, а також удосконалювання методів їхнього вв'язування із планами кадрової роботи, формування сукупності програм на різних рівнях керування кадрами.

Особливість розглянутого методу полягає в тому, що в реалізації програми беруть участь структурні ланки  керування, що найбільше ефективно  забезпечують досягнення мети програми. Такий підхід дозволяє перебороти відомчу  роз'єднаність, обумовлену галузевою організацією керування.

Удосконалювання системи  планових показників підготовки, розподілу  й використання кваліфікованих кадрів припускає обґрунтування такої  системи показників, яка б аналітично відображала систему діючих соціальних й економічних законів. Удосконалювання системи показників планування кадрів – одна з найважливіших проблем кадрової політики, оскільки від складу системи показників, їхньої методологічної єдності, загальної цільової спрямованості багато в чому залежить забезпечення оптимальних пропорцій, обсягів і структури кваліфікованих кадрів робітників і фахівців.

Ця система показників повинна аналітично відображати  систему соціальних й економічних  законів, таких як закон відповідності  рівня розвитку робочої чинності рівню розвитку засобів виробництва, закон відшкодування робочої чинності, закон зміни праці, соціальні закони стратифікації й мобільності й ін. [5, c.35].

Рис. 1.3. Завдання системи  управління персоналом

З урахуванням цих  передумов необхідно проаналізувати існуючу систему планових показників розвитку кадрів, виявити їхню відповідність системі соціальних й економічних законів й умовам, що змінюються, розвитку виробництва й суспільства, намітити шляхи їхньої оптимізації.

Упорядкування нормативної бази розробки кадрової політики припускає приведення її у відповідність із вимогами, що включають у себе забезпечення можливості розрахунків планових показників розвитку кадрів на всіх стадіях:

- забезпечення прогресивності  нормативних документів на основі максимального відбиття в них сучасних методів організації керування кадрами;

- забезпечення методичної  єдності при розробці нормативів  для різних рівнів державного, галузевого й територіального  планування й тривалості планового  періоду;

- систематичне відновлення нормативів з урахуванням новітніх досягнень вітчизняного й закордонного кадрового менеджменту, прогресивних змін в наукової організації керування персоналом;

- забезпечення автоматизації  збору, нагромадження й відновлення  норм і нормативів.

Забезпечення раціонального сполучення державного, регіонального, галузевого й фірмового планування розвитку кадрів припускає правильний облік і відбиття інтересів і потреб окремих працівників, підприємств, галузей і регіонів, погоджених із цілями й можливостями розвитку всієї держави й суспільства.

Таким чином, розвиток теорії й методології кадрової політики вимагає комплексного рішення проблем, пов'язаних зі створенням цілісного  подання про закономірності розвитку кадрів й істотних зв'язків цього  процесу в сучасних умовах.

1.2 Етапи розробки кадрової політики

У розробці кадрової політики можна умовно виділити три основних етапи.

Перший етап. На цьому  етапі обґрунтовують мету розвитку кадрового потенціалу підприємства й формують склад структурних  ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, що складається в найбільш повнім задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці й використанні кваліфікованих кадрів.

Для визначення кінцевої мети кадрової політики можна використати спосіб структуризації цілей.

1. Забезпечення наукових  досліджень в області кадрової  політики.

2. Матеріально-технічне  забезпечення системи керування.

3. Забезпечення ефективної  експлуатації фонду навчальних  закладів і випуску учнів, робітників і фахівців.

4. Забезпечення ефективного  керування людськими ресурсами.

Наведена декомпозиція цілей дозволяє обґрунтовано визначити  коло підприємств, організацій й  установ, що забезпечують ефективне  функціонування системи керування  людськими ресурсами.

Можна виділити наступні групи організацій.

Органи розробки й  реалізації кадрової політики:

- керування державної  служби, служба зайнятості, органи  по праці й соціальних питаннях, кадрові служби.

- науково-дослідні й  навчальні установи: центри професійної орієнтації, наукові й інформаційні центри, дошкільні установи, загальноосвітні школи, професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, навчальні центри по перепідготовці й підвищенню кваліфікації кадрів.

- обслуговуючі підприємства  й організації: проектно-дослідницькі, будівельні й ремонтно-будівельні організації; підприємства матеріально-технічного постачання; підприємство з виробництва необхідного встаткування й ін.

Названі групи організацій  з урахуванням нинішніх умов і  структури державного керування становлять організаційний комплекс у менеджменті людських ресурсів [10, c.227].

Другий етап. Цей етап охоплює розробку методичних рекомендацій зі складання цільових програм розвитку комплексів по керуванню людськими  ресурсами.

Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може містити в собі наступні розділи.

1. Структура комплексу.

2. Основні показники  оцінки й планування діяльності  комплексу і його структурних  ланок.

3. Аналіз вихідного  рівня розвитку кадрового комплексу 

4. Розробка прогнозу  розвитку кадрового комплексу

5. Кількісне визначення  мети розвитку кадрового комплексу  на планований період.

6. Визначення структурної  частини розробки кадрової політики.

7. Обґрунтування ресурсної  частини кадрової політики.

Третій етап. На цьому  етапі вибирають оптимальний варіант кадрової програми з урахуванням вихідних передумов.

Ефективність є властивість, яка притаманна цілеспрямованим  системам і проявляється в процесі  їхнього функціонування щодо поставлених  цілей.

Критерієм ефективності функціонування системи варто вважати ступінь (міру, імовірність) досягнення конкретної мети. Ступінь досягнення цієї мети й буде визначати ефективність підприємства.

Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів приводить  до відповідного підвищення (зниженню) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використаються, і в остаточному підсумку до підвищення (зниження) ефективності відтворення й функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності й ефективності підготовки й використання кадрів.

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід системи управління персоналом підприємства

Відомо, що значна частка наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації  сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи – не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті – управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи – американський і японський [33, c. 25].

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної  моделі “посади” і “підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою “посада – працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених [44, c. 226-227].

Американські менеджери  традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами  праці є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці; об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так  і великі підприємства дотримуються відкритої політики “вхід – вихід”, при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі [76, c. 34].

Японська-модель передбачає початкове вивчення сильних і  слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система “працівник – посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників [76, c. 36].

Один з найголовніших  принципів управління персоналом в Японії звучить так: “потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи [42, c. 22].

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три  категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

Останнім часом в  США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки: персонал організації; детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації; стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації; довгострокові цілі розвитку фірми.

В Європі і США чітко  визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі – американська і японська мають як “плюси”, так і “мінуси”. Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Стратегічні концепції  управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку [46, c. 83].

Спільними позитивними  ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління  і турбота про всі ресурси,  акцент на формуванні командию

2. Децентралізована кадрова  функція реалізується на лінійному  рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу  надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських  ресурсів повністю інтегровано  в корпоративне планування

5. Ціль – суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна  культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

На думку багатьох зарубіжних дослідників головними  моментами в роботі з персоналом повинні бути [35, c. 115]:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями);
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Зараз в Україні немає  широкого застосування досвіду іноземних  держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Перехід до ринкової економіки  повинен спиратись на науково  обґрунтовану кадрову політику, засновану  на вітчизняному і світовому досвіді  кадрового менеджменту. Різні позитивні  аспекти досвіду зарубіжних країн  в області управління персоналом можуть бути використані в Україні, проте слід враховувати той факт, що в зарубіжній практиці на формування й удосконалення системи управління персоналом не впливали чинники, які властиві тільки українському процесу переходу до ринку, а саме: зміна форм власності; енергетична криза; спад виробництва; криза кредитно-грошової системи; відсутність у керівників необхідної теоретичної підготовки щодо створення ефективних форм управління персоналом в умовах ринкової економіки; незавершеність процесів формування необхідної законодавчої і нормативної бази.

Отже, зарубіжний досвід свідчить про те, що виживання в  умовах конкуренції і ефективність діяльності підприємств залежать від  періодичної та планомірної зміни  цілей, кадрового складу і керівництва  підприємством.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КПВКГ “ВОДОКАНАЛ”

2.1 Аналіз використання персоналу  КПВКГ “Водоканал”

Управління персоналом підприємства – багатобічний, надзвичайно  складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об’єктом так і суб’єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора, підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва [32, c. 40].

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Як ми вже зазначали раніше, кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей підприємства і кожного працівника.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, гак і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам – нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати [64, c. 442].

Аналізуючи дані табл. 2.5, ми виявили, що чисельність працівників  зменшилася в 2007 р. порівняно з 2006 р. (темп зменшення становить 96,7%, в  т.ч. робітників – 95,8%), також зменшилася і в 2008 р. порівняно з 2007 р. (темп зменшення становить 90,2%, в т.ч. робітників – 87,5%). Підвищення результативності діяльності КПВКГ “Водоканал” супроводжувалось активізацією мотивуючих чинників, зокрема зростання заробітної плати. Чисельність керівників протягом 2006–2008 рр. не змінювалася і становила 10 чол. Чисельність спеціалістів протягом 2006–2008 рр. також не змінилася і становила 23 чол. Також не змінилася і чисельність спеціалістів і становила 5 чол.

Аналізуючи структуру  персоналу за категоріями, можна  відмітити, що найбільшу питому вагу становлять робітники (78,9%). Відповідна частка управлінського персоналу – 5,6–6,4%. Серед управлінських кадрів переважає категорія спеціалістів (12,8–14,6%) і найменша частка службовців (2,8–3,2%).

Таблиця 2.5

Склад і структура  працюючих КПВКГ “Водоканал”

Структурні зміни в  персоналі підприємства пояснюються  структурною перебудовою КПВКГ  “Водоканал”.

Зміни чисельності свідчать, що робоча сила підприємства знаходиться  в постійному русі.

Як видно з Додатка  У у робочій силі КПВКГ “Водоканал” переважають працівники віком від 35 до 49 років (їх частка становить у 2006 р. – 46,0%, у 2007 р. – 43,0% та у 2008 р. – 46,0%). Молодь становить 18,0% у 2006 р., 20% – у 2007 р. та 19,0% – у 2008 р. Люди віком від 50 до 54 р. у 2008 р. становлять 33%, що на 8,0% та 14,0% менше ніж у 2006 та 2007 рр. Працівники віком від 55 до 59 років становлять 13,0% від загальної чисельності персоналу підприємства, що на 2% та 3% менше ніж у 2006 та 2007 рр.

Аналіз показав, що у КПВКГ “Водоканал” чисельність осіб з вищою освітою становить 40,0% у 2006 р. та у 2007 і 2008 рр. – 42,0%. Тобто можемо говорити, що КПВКГ “Водоканал” намагається утримувати якісний рівень персоналу, однак не дбає про його підвищення.

Проаналізуємо інтенсивність  руху персоналу на КПВКГ “Водоканал” (див. табл. 2.6).

Аналіз інтенсивності  руху персоналу показав, що кількість  прийнятих працівників на роботу у 2007 р. зменшилася порівняно з 2006 р. на 18 чол. або 43,0%, а у 2008 р. порівняно  з попереднім роком – на 8 чол. або 33,0%. Кількість звільнених працівників з роботи у 2007 р. порівняно з 2006 р. збільшилася на 2 чол. або 9,0%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. – на 9 чол. або 37,0%.

Таблиця 2.6

Інтенсивність руху персоналу

Кількість звільнених за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни також збільшилася на 5 чол. або 26,3%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. – на 1 чол. або 4,0%.

На основі наведених  даних зробимо розрахунок показників руху робочої сили за три останні  роки: