Кадровая политика кризисного предприятия. 2

Содержание

Введение 2-3

1. Теоретическая часть формирования кадровой политики на предприятии 4

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики 4-10

1.2 Основные направления формирования кадровой политики 11-14

1.3. Резюме...................................................................................................................14-15

2. Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс». 18 

2.1  Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии

ООО «Тригон плюс» в кризисной ситуации...............................................................15

2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс..............................15-16

2.1.2 Анализ состояния  системы найма,  оценки и отбора  персонала на предприятии  ООО «Тригон Плюс» ..................................................................................................16-23

2.1.3 Основные итоги  реализации кадровой  политики на предприятии  ООО «Тригон Плюс»............................................................................................................................23-25

3.  Разработка методики  оценки  персонала  на предприятии                       ООО «Тригон Плюс»....................................................................................................25-29

Анализ  существующих рекомендаций по разработке кадровой политики и кадровой стратегии...................................................................................................30-37

Заключение 38-39

Приложение...............................................................................................................40-44

Список  литературы........................................................................................................45 
 
 
 
 
 
 

Введение

Актуальность  темы исследования определяется особыми  условиями, которые сложились на рынке труда и в сфере занятости  в условиях мирового финансово-экономического кризиса 2008-2010 гг.

Создание  конкурентоспособного предприятия  всегда связано с людьми,

которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в

новых методах  управления и зависит от конкретных людей, знаний,

компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать

проблемы, восприимчивости  к обучению. Этим и объясняется  актуальность

выбранной мной темы.

      Формирование у работников компетенции  начинается при подборе кадров  и

приёме их на работу. Люди, которые придут в  организацию должны обладать

необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В

большинстве фирм отделы кадров управления человеческими  ресурсами привыкли

заниматься  планированием численности работников на предприятии, ставя перед

собой следующую  задачу – добиться чтобы на предприятии  или в организации

было столько  работников, сколько должно быть со штатным расписанием.

      В начале 90-х годов всё большее  число предприятий выделяют как

самостоятельный вид деятельности кадровых служб  кадровое планирование.

Отделам кадров важно добиваться, чтобы объём  производства поддерживался на

должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в

составе рабочей  силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для

комплектования  личного состава такими служащими.

      В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика,

включающая  системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а

также политика отношений между администрацией и работниками.

      Целью курсовой работы является  эффективная кадровая политика,

состоящая из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:

найм работников, отбор и продвижение кадров и  их непрерывное обучение,

расстановку работников в соответствии со сложившейся  системой производства,

эффективный анализ трудового потенциала работников. Для достижения

поставленной  цели необходимо решить следующие задачи: сущность и значение

кадровой  политики предприятия. 

Объектом  исследования является ООО «Тригон Плюс».

Предметом исследования является кадровая политика организации.

Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в условиях кризисной экономики.

Для достижения поставленной цели был сформулирован  следующий круг задач:

1) рассмотреть  теоретические основы и прикладные  аспекты формирования и реализации  кадровой политики на предприятии  в условиях кризисной экономики;

2) проанализировать  процесс разработки и реализации  кадровой политики на предприятии  ООО «Тригон Плюс»;

3) разработать  и предложить мероприятия и  рекомендации по совершенствованию  кадровой политики на анализируемом  предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Э. Слезингера, Н.П. Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Цыпкина, С.В. Шекшня, Т.Ю. Базарова, Б.Л.Ерёмина и др.

В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложений. 
 
 
 

1. Теоретическая часть  формирования кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность, основы  и функции кадровой  политики

Цели и  задачи управления персоналом в любой  организации реализуются через  кадровую политику. Кадровая политика - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основными элементами кадровой политики является отбор и  наем персонала, подготовка к работе и их последующее периодическое  обучение, мотивация и организация  труда, планирование служебного роста.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия  называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и  привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность деятельности любой  организации [7. C. 319].

Типы  кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство  в анализе ситуации, приводят к  тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и  описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы  при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная  переподготовка может быть успешно  проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

 Таким  образом, понятие “качество персонала”  включает еще один параметр, который  скорее всего не был учтен  при подготовке плана кадровой  работы в рамках данного типа  кадровой политики.

Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице  №1.  
 

Таблица №1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики  

При выборе направлений  осуществления кадровой политики должны максимально  учитываться все  факторы внешней  и внутренней среде  организации, в том  числе:

- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

- финансовые возможности организации;

- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

- особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;

- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики  сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды.

В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку  именно со стабильностью связаны  определенные ожидания персонала. В  то же время в условиях кризиса  кадровая политика должна характеризоваться  оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней  средой, производственной и экономической  ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение  к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части.

5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она  также может учитывать социальные, моральные и иные потребности  работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к  каким социальным издержкам для  него это может привести. Следует  отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и  требует наличия определенных резервов в организаций или внешних  заимствований ресурсов.

Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении  подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.

Кадровая  политика организации  формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая  политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать  на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2. Основные направления формирования кадровой политики

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования.

Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики:

1) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.  

Для корпоративной  культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно  при наборе использовать строгие, а  зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций и  т.д.

3) Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.