Кадровая политика как элемент стратегии организации

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………..…………………………….3 стр.

1. Кадровая политика как элемент стратегии организации……………………….5 стр. 1.1. Понятие стратегии управления персоналом и ее основные составляющие...5 стр.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия…………………….…….………………………………………………8 стр.

1.3. Технология работы кадровой политики………………………………………13 стр.

2. Практика работы кадровой политики в ООО «Фосфорит»……………...........19 стр.

2.1. Общие сведения……………………………………………………………..…19 стр.

2.2.Анализ процедуры отбора и найма персонала в ООО«Фосфорит».......……21 стр.

2.3. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Фосфорит»………………..25 стр.

2.4. Формирование и начисление заработной платы, премии, доплаты работникам ООО «Фосфорит» по результатам их деятельности……………………………...27 стр.

2.5. Проблемы кадровой политики в ООО «Фосфорит»…………………………30 стр.

3. Основные недостатки системы управления персоналом в ООО «Фосфорит» и пути их ликвидации………………………………………………………………………31 стр.

Заключение …………………………………………………………………………34 стр.

Список литературы

Введение

Основой эффективной  деятельности любого предприятия является наиболее полное использование способностей работника в процессе производства. Правильные   принципы   организации   производства, оптимальные системы и процедуры также играют немаловажную роль. Однако  производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности,  квалификации, дисциплины,  мотиваций,  способности  решать  проблемы,  восприимчивости   к обучению. Для предприятия, которое   решило   сегодня   преуспеть   в  конкурентной    борьбе, необходимо,   чтобы каждый  работник  обладал весьма  обширными знаниями.

Не  менее  важным является долгосрочное планирование кадровой            политики фирмы и стратегии управления персоналом.

На сегодняшний  день, система  работы  с кадрами и управления ими должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

   Вышеуказанные обстоятельства предопределяют теоретическую и практическую значимость темы исследования.

   Актуальность данной работы связана с тем, что в последнее время персонал становится главнейшим  фактором успешного функционирования практически всех предприятий. Для того чтобы предприятие работало  эффективно,  необходимо правильно организовать  труд  работников,  при этом  постоянно контролируя их деятельность. А этого можно добиться, имея хорошо продуманную кадровую политику и правильно выбранную стратегию управления персоналом.

Цель  данной работы: раскрыть понятия стратегия управления персоналом и кадровая политика, а также определить степень их влияния на развитие персонала и предприятия в целом. 

В работе над  данной темой  могут быть решены следующие задачи:

1. Познакомиться с понятиями стратегия управления персоналом и кадровая политика, раскрыть их содержание и задачи.
2. Обосновать необходимость взаимосвязи стратегии развития предприятия с кадровой политикой и стратегией управления персоналом.
3. Провести анализ кадровой политики на предприятии ООО «Фосфорит»
4. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ООО «Фосфорит»

Глава 1.   Кадровая политика  как элемент стратегии организации

1.1   Понятие стратегии управления персоналом и её основные составляющие

В современных  условиях персонал рассматривается  как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации. Именно этот факторов и привел к появлению стратегического управления персоналом  или персонал-стратегии, означающей управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно  определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические  задачи организации и ее ресурсные возможности. 

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих  руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии управления персоналом как зависимой  производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться  к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам  общей стратегии.

2. Общая стратегия  организации и стратегия управления  персоналом  разрабатываются и  развиваются как единое целое,  что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование  потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Основными элементами стратегии управления персоналом являются:

1. отбор персонала,  включающий планирование потоков  рабочей силы;

2. оценка квалификации;

3. вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций;

4. развития персонала.

Основными составляющими  стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и  профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового  резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых  отношений и хозяйственной деятельности;  
• совершенствование информационного обеспечения  кадровой работы в рамках выбранной стратегии; 

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

1.2   Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии

развития  предприятия

Существует  несколько вариантов стратегии  развития организации, каждый из которых  предполагает свой (соответствующий  ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке; либо предприятия, которые могут позволить себе вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. 

Для реализации названной стратегии организации  требуются персонал-новаторы, инициативные, с долговременной ориентацией, обладающие гибким мышлением, умеющие работать в группе. Руководители персоналом такой организации должны обеспечивать развитие индивидов.

Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией, способных идти на риск и доводить дело до конца. 

Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и слишком жесткая.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создаёт высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии, работники должны быть организационно закреплены, уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор осуществляется из числа высоко компетентных специалистов.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы (оценка основывается на чётко оговоренных критериях).

Развитие  компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Организации, применяющие стратегию прибыли находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности хорошо развита. Она состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.

Вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка деятельности узкая, ориентированная на результат и тщательно продуманная.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. Большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых.

Участие персонала  в разработке и реализации решений  не предполагается. В создавшихся  условиях организация не производит набор специалистов из-за сокращения штатов.

Вознаграждение работающих осуществляется медленно, исключительно в соответствии с должностными окладами и заслугами. 

Оценка. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов.

   Таким образом, чтобы эффективно  управлять персоналом  организации,  компания  должна иметь  четкую  цель  и  продуманную  стратегию  своего   развития.   Ведущие зарубежные  фирмы  (такие,  как "Форд","Тойота", "Мицубиси",  "Сони"  и  др.)  огромное  внимание   уделяют   стратегическому планированию. Они разрабатывают программу действий,   определяющих   развитие   организации и, выбирают соответствующую модель управления.

Опыт применения стратегии различными фирмами   показывает,  что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего используется комбинация   перечисленных вариантов стратегий, их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Многие фирмы объединяют на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий  и видов продукции.

В качестве примера  можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма  которой расположена в Голландии. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности  в персонале, требуемой компетенции, планы перемещения персонала, его замещения, обучения.

На фирме  созданы специальные отделы по перспективному  управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь  разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих  специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие, должности.

1.3   Технология работы кадровой политики

Технология работы кадровой политики организации является основной составляющей в содержании стратегии организации, направленной на ее эффективное развитие. В основе этого лежат методы, критерии набора и отбора персонала, мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, а так же система оплаты труда.

Методы  и критерии набора, отбора персонала  в организации

Набор заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций  предпочитают проводить отбор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров –  на этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение  о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования  и центры оценки.

Испытания: Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе и эмоциональная устойчивость. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки: в центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

Собеседование: оно до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Мотивация трудовой деятельности персонала

Понятие мотивации  тесно связано с проблемой  управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее  время, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь  гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает  желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с  тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом  и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой  и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства  работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные  задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения  этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется;

Для того чтобы  всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта  этого явления:

• что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человек может  выполнять свою работу, потому что  она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Системы оплаты труда

Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производится за индивидуальные и коллективные результаты работы.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводится системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Характер общественного труда многообразен и результаты его не могут быть учтены на основе какого-то единого критерия для определения размера вознаграждения работнику. Поэтому применяются разные способы установления зависимости размера оплаты труда от ее результата. Системой оплаты труда признается способ соизмерения размера вознаграждения и труд с его результатами либо затратами. Системы оплаты труда могут быть различными, однако две из них являются основными и соответствуют двум основным способам учета затрат труда.

 Первый способ - это учет проработанного времени. При таком учете применяется повременная система оплаты труда, когда оплате подделает проработанное количество рабочего времени.

Второй способ - это учет качества произведенной работником продукции надлежащего качества либо выполненных им операций. В этом случае труд оплачивается на основе сдельной системы оплаты труда.

Предприятие самостоятельно выбирает систему оплаты труда тех или иных категорий работников, однако данный выбор зависит от целого ряда факторов: заинтересованности в стимулировании выпуска как можно большего количества определенной продукции и реальности достижения этой цели с учетом особенностей технологического процесса; форм организации труда, состояния нормирования и т. д.

Повременная и сдельная системы на практике применяются, как правило, в сочетании с иными дополнительными системами оплаты труда, например, премиальными, в связи с чем называются: повременно-премиальной и сдельно-премиальной.

При повременной системе оплаты труда оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки. В зависимости от единицы учета проработанного времени применяются тарифные ставки: часовые, дневные и месячные. Конечный заработок работника, труд которого оплачивается на основе часовой или дневной тарифной ставки, соответственно зависит от числа рабочих часов или дней, отработанных в учетном периоде.

В случае применения для оплаты труда месячной тарифной ставки заработок работника, полностью проработавшего все рабочие дни по графику в данном месяце, не будет изменяться по месяцам в зависимости от разного числа рабочих дней в календарном месяце.

Вопрос о применении конкретного вида тарифных ставок для оплаты труда работника (группы работников) решается администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

Сдельная система оплаты труда применяется там и тогда, где и когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени нормированного производственного задания. Если при повременной системе труд оплачивается на основе тарифной ставки (часовой, дневной, месячной), то при сдельной оплате оплата производится на основе сдельных расценок. Сдельная расценка-величина производная, она определяется расчетным путем. Для этого необходимо тарифную ставку по разряду выполненной работы разделить на норму выработки либо данную ставку умножать на норму времени. Конечный заработок определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции (выполненных операции). В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате применяется прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная системы оплаты труда.

При прямой сдельной оплате заработок определяется по одинаковой расценке за всю произведенную продукцию. При сдельно-прогрессивной оплате заработок за произведенную продукцию в пределах установленной нормы начисляется на основе нормальной сдельной расценки, а за продукцию сверх нормы - по прогрессивно-нарастающим расценкам. Косвенная сдельная оплата применяется для вспомогательных рабочих и размер их заработка зависит от результатов труда основных рабочих, которых они обслуживают. Аккордная оплата труда предусматривает установление размера вознаграждения за полный комплекс выполненных работ без учета производственных операций, выполненных работником.

Повременная и сдельная системы оплаты труда применяются в сочетании с премиальной системой. Премиальные системы закрепляются путем локального регулирования в соответствующих положениях. Положения устанавливают конкретные показатели н условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников в процессе достижения конечного высокого результата труда. Так, рабочие премируются за выполнение производственных заданий, сбережение сырья, материалов, энергии: за рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии. Работники службы технического контроля премируются в зависимости от показателей качестве продукции.