Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Создание  конкурентоспособного предприятия  всегда связано с людьми, которые  работают на предприятии. Организация возможностей фирм заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность темы кадрового планирования на предприятии.

     Компетентность  требуется работнику, занимающемуся  разработкой  новых  изделий или  оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как  работает  старые  машины и оборудование. Но для предприятия, которое   решило   сегодня   преуспеть   в конкурентной  борьбе, необходимо,   чтобы  каждый  работник  обладал  весьма  обширными знаниями.

     Формирование  у работников нужной компетенции  начинается уже при  подборе  кадров  и  приеме  на  работу кадров. Люди, которые придут   в   организацию,   должны    стремиться  максимально овладеть   аспектами  данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания   самих   работников,  нежели  их  предшествующего  опыта трудовой деятельности или базового образования.

     Не  менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

     В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача –  добиться  чтобы на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

     Но  сегодня  отделам  кадров  важно  уже добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем  производства.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

     Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды,  чтобы убедиться в   том,  что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

     В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

     В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также  политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

     Целью курсовой работы является анализ кадровой политики предприятия. Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

     изучение

     - изучение теоретических аспектов формирования кадровой политики предприятия;

     - изучение сущности, функций и содержания кадровой политики предприятия;

     - анализ кадровой политики предприятия  на примере ООО «Север»

     В курсовой работе рассмотрим сущность, функции, содержание кадровой политики предприятия, а секты ее формирования, а также рассмотрим формирование кадровой политики конкретного предприятия на примере ООО «Север».

1. Теоретические аспекты формирования  кадровой политики предприятия

1.1. Сущность и назначение кадровой политики предприятия

     Создание   производства  всегда  связано  с людьми,  которые  работают  на  предприятии.  Правильные принципы организации  производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно   же,  важную  роль,  но  реализация  всех  возможностей, заложенных  в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей,  от  их  знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации,   способности   решать   проблемы,   восприимчивости к обучению.

     Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.¹

     Создание  конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирм заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так разные предприятия предприятия берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  банки поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  предприятий  принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры в банковском деле. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а также «хедхантез»,  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.²

     Даже  если  организация  способна привлекать новых служащих, имеется  много  трудностей на пути подбора правильного человека на определенную  работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить  других: «Я мог бы сказать, что он собой представляет как только  увидел  его».  На  самом деле это является разновидностью избитого  предвзятого мнения.  Другие  не уделяют этой трудной задаче  достаточно времени или полагаются только на один источник информации,   обычно  это собеседование.  Однако  оно не  может предоставить  им  все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют   навыками  проведения  такого  рода  мероприятий.  Самым опасным  представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

     Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приеме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.³

1.2. Цели и структура кадровой  политики предприятия

     Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

     - производственный;

     - финансово- экономический;

     - социальный (кадровая политика).

     Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:⁴

     - поднятие престижа предприятия;

     - исследование атмосферы внутри  предприятия;

     - анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;

     - обобщение и предупреждение причин  увольнения с работы.

     Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

     Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

     Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

     Свойства  кадровой политики:⁵

     1. Связь со стратегией.

     2. Ориентация на долговременное планирование.

     3. Значимость роли кадров.

     4. Круг взаимосвязанных функций  и процедур по работе с кадрами.

     Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

     Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

     Схема управления человеческими ресурсами  на предприятиях представлена на рис. 1. 

    Рис. 1. Схема управления человеческими ресурсами на предприятиях

     Структура кадровой политики имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

     В функциональном отношении подразумеваются следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

     В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1.3. Особенности  проведения кадровой политики  при планировании трудовых ресурсов

     При определении целей своей организации  руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

     Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 2): 

1. Оценка  наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     Рис. 2. Этапы планирования трудовых ресурсов

     Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

     Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей. Например, если администрация универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.⁶

     Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации  в трудовых ресурсах.

     Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

     Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в  деталях знать, какие задачи они  будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

     Существует  несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается  в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

     Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые  организации практикуют уведомление  всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

     На  этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.⁷

     Поведенческие науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более активными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.⁸

     Бланки  заявлений, хотя они и не относятся  к истинным средствам определения  способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации.  Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более активных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров

     Основа  этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета  сказанного в остальной части  собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

     Исследования  показывают, что структурированные  интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

1.4. Теория мотивации, как одна из главных основ формирования кадровой политики

      Одна  из главных задач для предприятий  различных форм собственности –  поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации  человеческого фактора. Решающим причинным  фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

      Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах  с развитой рыночной экономикой.