Кадровая политика на предприятии в условиях кризиса. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1.Основные направления  реорганизации системы управления  кризисным предприятием……………………………………………………………………5

  1.1.Система антикризисного управления персоналом………………………5

  1.2.Теоретические аспекты и основы кадровой политики в условиях кризиса………………………………………………………………………………..8

  1.3.Типы кадровых политик, применяемые в условиях кризисного предприятия……………………………………………………………………………12

  1.4.Диагностика системы управления персоналом кризисного   предприятия……………………………………………………………………………16

2.Кадровый потенциал  как важнейший фактор выживания,  его оценка и реструктуризация……………………………………………………………………18

   2.1. Основные характеристики  кадрового потенциала…………………….18

   2.2. Цели и основные  направления реструктуризации кадрового потенциала……………………………………………………………………………….22

    2.2.1. Оптимизация  численности персонала……………………………….22

    2.2.2.Подготовка  и переподготовка кадров………………………………...25

    2.2.3. Привлечение  молодых специалистов………………………………...26

    2.2.4. Мотивация персонала…………………………………………………29

3.Кадровый аудит……………………………………………………………….32

   3.1. Понятие и предмет кадрового аудита…………………………………...32

   3.2. Анализ кадровых процессов……………………………………………..37

4. Анализ кадровой  политики ОАО «НПО «Сатурн» ………………………..39

Заключение………………………………………………………………………43

Литература……………………………………………………………………….44

Введение

   Данная работа посвящена изучению кадровой политики на предприятии в условиях кризиса. В работе даются определения таким понятиям как: кадровая политика, кадровый потенциал, оптимизация численности персонала, кадровый аудит, так же рассматриваются задачи кадровой политики, основные компоненты трудового потенциала работника, основные направления реструктуризации кадрового потенциала и т.д.

   Актуальность  рассматриваемой темы состоит в том, что в кризисных условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.  
  Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высококачественной кадровой политики. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

   Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

   Перестройка системы управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия.

   Целью проведенного  нами исследования является анализ и формирование представлений об управлении персоналом в условиях кризиса.

   Для достижения поставленной в работе цели нами решались следующие задачи:

• изучение основных цели и задач кадровой политики в условиях кризиса на предприятии;
• анализ оценки кадрового потенциала предприятия;
• изучение его реструктуризации;
• рассмотрение кадрового аудита.

   Объектом исследования является кадровая политика предприятия, а предметом – особенности её функционирования в условиях кризиса.

   Методологической основой исследования послужили такие методы познания, как: аналитический, сравнительный, изучение монографических публикаций и статей, конкретно-исторический, обобщения.

  Теоретической основной работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученных. Среди них можно назвать В.И. Шкатулла, Т.Ю. Базаров Э.М. Короткова, Н.Н. Кожевников.

   В качестве  практического аспекта анализируется  предприятие ОАО «НПО «Сатурн».

1.Основные  направления реорганизации системы  управления кризисным предприятием.

1.1. Система антикризисного управления персоналом 

   Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.  
   Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.  
   Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.  
   Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.  
   Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.  
   Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.¹ 
   Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.  
   В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:  
- подсистема управления наймом и учетом персонала;  
- подсистема управления трудовыми отношениями;  
- подсистема обеспечения нормальных условий труда;  
- подсистема управления развитием персонала;  
- подсистема управления социальным развитием;  
- подсистема развития организационной структуры управления;  
- подсистема правового обеспечения управления персоналом;  
- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.  
   Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.  
   Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.  
   Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.  
   Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.  
   Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

1.2. Теоретические аспекты и основы кадровой политики в условиях кризиса

   Термин «кадровая политика»  в литературных источниках трансформируется в зависимости от объекта исследования, например, кадровая политика предприятия, кадровая политика региона, антикризисная кадровая политика организации, кадровая политика Федерации. 
   В приказе Министерства экономики РФ от 1 октября 1997г. №118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия» кадровая политика рассматривается как формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работы и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства. 
   С точки зрения Т.Ю. Базарова, «Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда».  
   В учебнике «Антикризисное управление» кадровая политика рассматривается как «система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации».  
   Кадровая политика - это система мер, направленных на формирование институциональных структур, в соответствии с целями, задачами и интересами страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы. Различный социально-экономический строй, изменение внешних и внутренних условий определяют и различные потенциальные подходы кадровой политики. 
   Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. 
   Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях. 
   Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта. 
   «Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» 
   Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.   
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия. 
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи: 
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; 
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов; 
- с диверсификацией производства; 
- с реорганизацией предприятия. 
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе. 
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основные черты антикризисной  кадровой политики: 
- единство и многоуровневость 
- реалистичность и созидательность; 
- рациональность; 
- духовность, нравственность, гражданственность; 
- демократичность; 
- законопослушность и правомочность.

   Антикризисная кадровая  политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. 
   Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.  
   Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. 
   Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся. 
  В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. 
   Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной. 
  Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

1.3. Типы кадровых политик, применяемые в условиях кризисного предприятия

   В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.  
  В практике выделяется 4 типа кадровых политик, которые могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия ²: 
    1) “пассивная”: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;  
    2) “реактивная”: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;  
    3) “превентивная”: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;  
    4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;  
    5) “авантюристическая” (разновидность “активной”): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.  
   На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.  
Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:³ 
    1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.  
    2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.  
    3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.  
   Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:  
    1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.  
    2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.  
    3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:  
-   степень требуемых физических и психических усилий,  
-   степень вредности работы для здоровья,  
-   месторасположение рабочих мест,  
-   продолжительность и структурированность работы,

-  взаимодействие с другими людьми во время работы,  
-   степень свободы при решении задач,  
-    понимание и принятие цели организации.  
   Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.  
   4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.  
    5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:  
-   максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,  
-   обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,  
-   получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.  
   Существуют стратегии управления персоналом, которые применимы к условиям кризисного предприятия.  
   Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.  
   Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота.

1.4.Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

 
   Профессиональная диагностика и оценка руководителей применяется в следующих случаях:  
    1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;  
    2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;  
    3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;  
    4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.  
   Процесс формулирования стратегии:  
   1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;  
   2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);  
   3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;  
   4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;  
   5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;  
   6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.  
   Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.  
Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию.  
По определению “аудит - проверка финансовой деятельности”. В этом смысле “кадровый аудит” - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

   Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта.

2.Кадровый  потенциал как важнейший фактор  выживания, его оценка и реструктуризация.

 2.1. Основные характеристики кадрового потенциала

   Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”. 
   Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”. 
   Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. 
   Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. 
   Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. 
   В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность. 
   Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики. 
   По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность...”⁴ 
   Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. 
   Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. 
   Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.  
   Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. 
   Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. 
   Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования. 
   Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности. 
   Основными компонентами трудового потенциала работника являются: 
     • психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.; 
     • социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение; 
     • квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм; 
     • личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность. 
   Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.

2.2. Цели и основные направления  реструктуризации кадрового потенциала

   Целью реструктуризации кадрового потенциала является улучшение производственно-экономических показателей деятельности организации. В то же время реструктуризация кадрового потенциала является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий. 
   Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

   Основными направлениями реструктуризации кадрового потенциала являются следующие:

   1. Оптимизация численности персонала, в том числе административно-  управленческого;

   2. Подготовка и переподготовка кадров;

   3. Привлечение молодых специалистов;

   4. Мотивация сотрудников.

2.2.1. Оптимизация численности персонала

   Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса. Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• стоимость содержания рабочих мест;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия. 
     Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, сокращаются не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить. 
     Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

    1. должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение      данной производственной программы;

    2. затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

   Серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала. 
   Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления. 
   К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. 
   Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. 
   Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений. 
   Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращение значительного числа работников организации.

2.2.2. Подготовка и переподготовка кадров

   Важнейшую роль при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов компании. Ее проведение может осуществляться двумя путями: 
   1. Повышением общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров - через 5- 10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому необходимость создания в каждой компании, особенно в крупной, системы повышения квалификации очевидна. 
   Вместе с тем необходимо заметить, что общеобразовательная подготовка нужна, однако она дает весьма абстрактные знания, которые могут оказаться полезными только в сочетании с их применением в конкретных проектах реструктуризации.  
   2. Обеспечением активности, заинтересованности и профессионализма персонала в проведении реструктуризации компании. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе реформирований, понимание целей и стратегии предприятия в целом и функций своего подразделения;
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться персонально им и его подразделением;
• получение знаний по современным подходам и методам решения этих задач;
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

   Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам программы реформирования предприятия или компании. Основной критерий оценки такой программы конечный результат реформирования предприятия (компании): улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности и т. д. Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Структура такой программы может быть следующей:

- ознакомление с типовой  программой реформирования предприятий;

- получение общеобразовательных  знаний в необходимом объеме;

- изучение отечественного  и зарубежного опыта по реструктуризации предприятий;

- приобретение практических  навыков по методам решения  конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реформирования.

   Создание принципиально новой системы обучения кадров, построенной с учетом мировой практики и имеющей целью непосредственное вовлечение работников в процесс реструктуризации, требует поддержки, как на государственном уровне, так и региональном.

2.2.3. Привлечение молодых специалистов

   На сегодняшний день рынок труда молодых специалистов развивается очень интенсивно: всё больше компаний - работодателей вступают в борьбу за таланты, меняются ценности молодых специалистов, разрабатываются специальные программы по привлечению молодых специалистов в компанию. В условиях жёсткой конкуренции за молодые кадры компании необходимо выбирать те механизмы привлечения молодёжи, которые позволят сформировать информационное поле среди целевой аудитории в течение последующих 2-3 лет со старта проекта. Это позволит работодателю в условиях "демографической ямы", которая выпадет на 2009 - 2012 гг., иметь постоянно обновляющийся кадровый резерв. 
   Так появилось новое для российского кадрового рынка направление - Graduate Recruitment Program (Программа набора молодых специалистов), главной задачей которой становится привлечение в компанию перспективных выпускников, обладающих широким кругом знаний, а также лидерскими и деловыми качествами. 
   К участию в конкурсе приглашаются студенты последнего курса вуза, или недавние выпускники (2-3 года после защиты диплома). Обычно полученная специальность, место проживания и опыт работы не имеют значения. 
   В среднем программа продолжается от 1 до 3 лет. За это время молодые специалисты получают необходимые навыки во время реализации различных проектов и знакомятся с корпоративной культурой компании. 
   Как правило, в компаниях существуют специально разработанные системы повышения квалификации сотрудников, включающие образовательные семинары, тренинги, стажировки в региональных и зарубежных отделениях фирмы. 
   По результатам программы кандидаты остаются работать в наиболее подходящем для них отделе. Если же сотрудник, прошедший подобную программу, решит строить карьеру вне структуры компании - то у него появляются большие возможности на рынке труда, по сравнению с выпускниками, и такой кандидат может претендовать на устройство в компанию путем прямого поиска. 
   Растить сотрудников в собственной компании оказывается эффективнее, ведь руководителей компании сначала ищут из числа своих работников. 
   Молодые специалисты - студенты и выпускники вузов являются достаточно недорогим ресурсом - они объективно стоят гораздо дешевле, чем специалисты-профессионалы. Вместе с этим, во многом, они выигрывают у более старшего поколения за счет таких личностных качеств, как динамичность мышления, гибкость во взаимодействии, креативности и стремление к новому. 
   Есть три основных варианта набора студентов и выпускников:  
  1. Прямой подбор на начальные позиции. Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом, где его просматривают и помещают в базу данных. Затем HR-менеджер, если его заинтересует резюме, звонит кандидату. Для выпускников это не самый результативный путь попасть в "компанию-брэнд". Выпускнику с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытным специалистом. 
   2. Подбор на позицию стажера. Стажировка - хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем - и опыта набраться, и друг к другу приглядеться. Срок стажировки обычно варьируется от нескольких месяцев до года. Работает стажер чаще всего под присмотром опытного специалиста. Кроме того, работа в компании может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние компании широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров. 
   3. Программы набора молодых специалистов. Это самый передовой метод привлечения молодых специалистов. Нацелен на отбор лучших из лучших. Коэффициент отбора может достигать нескольких десятков человек на одно место. Выдержать такой конкурс сложнее, чем поступить в самый престижный столичный вуз. Однако и награда достойная. Победителю будет предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена управления компанией.