Кадровая политика на предприятиях торговли и пути её совершенствования

Курсовая

по дисциплине «Менеджмент торговой организации»

Тема: Кадровая политика на предприятиях торговли и пути её совершенствования 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение_________________________________________________________ 3

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики в сфере торговли______5

1.1. Основные  понятия и сущность кадровой  политики__________________ 5

1.2. Основные направления и принципы кадровой политики_____________ 10

1.3. Виды кадровой  политики_______________________________________ 15

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Гарант»________________________________________________________ 17

2.1. Организационно-экономическая  характеристика торгового предприятия  ООО  «Гарант»___________________________________________________ 17

2.2. Анализ системы показателей по труду и заработной плате на торговом предприятии ООО «Гарант»________________________________________ 21

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Гарант»________________________________________________________ 27

Заключение______________________________________________________ 34

Список используемых источников литературы________________________ 37

Приложения_____________________________________________________ 39

     ВВЕДЕНИЕ 

     Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.

     В ближайшем будущем содержание и  условия труда приобретут для  сотрудника и руководителя большее  значение, чем материальная заинтересованность.

     Подбор  персонала для предприятий розничной  торговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынке первых гипермаркетов. Первыми с проблемой поиска квалифицированного персонала столкнулись иностранцы. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.

     Несмотря  на существенное увеличение числа предприятий розничной торговли (отчасти связанное с развитием собственных розничных сетей,

отчасти – с приходом новых крупных западных игроков), их число все же не так велико.

     Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

     Тема  данной курсовой работы, на современной этапе является актуальной, так как сейчас именно люди играют наиважнейшую роль в успехе предприятия, его развитии и конкурентоспособности. Только грамотно разработанная и чётко реализованная кадровая политика даст возможность добиться поставленных перед организацией целей и задач. Стабильность, сплочённость, переподготовка, аттестация и низкая текучесть кадров вот залог успеха современной компании.

     Объектом  исследования в рамках данной курсовой работы является предприятие розничной торговли ООО «Гарант».

     Предметом изучения является: управление кадровой политикой на предприятии торговли.

       Цель данной курсовой работы  – проведение анализа управленческой  деятельности предприятия торговли, и разработка рекомендаций по устранению существующих недостатков в области кадровой политики.

     При написании курсовой работы были поставлены следующие задач:

1. Рассмотреть  Теоретические аспекты кадровой  политики в сфере торговли.

2. Провести  анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Гарант».

3. Разработать  рекомендации по совершенствованию  кадровой политики в организации  ООО «Гарант».

Глава 1. Теоретические аспекты  кадровой политики в  сфере торговли 

1. Основные  понятия и сущность кадровой политики

     В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

     В узком смысле кадровая политика –  это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом [17, 11].

     Кадровая  политика представляет собой систему взглядов высшей администрации на специфику кадрово-управленческих отношений в организации, направленных на реализацию целей и стратегии развития её кадрового потенциала. Кадровая политика определяется ролью, местом, которое отводит администрация персоналу в системе функционирования организации.

     Один  из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового  потенциала.

     Кадровая  политика тесно связана со всеми  областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации [6, 203].

     С другой стороны, решения в области  кадровой политики влияют на решения  в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной  целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Например, в области научно-технической, производственной, экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п [12, 345].

     Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом.

     Например, предоставить трудовые ресурсы определенного  качества и количества к конкретному  сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации [5, 219].

     Правильное  понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это  обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [10, 107].

     Базовыми  понятиями кадровой политики являются:

1. Человеческие  ресурсы – это главное богатство  любого общества, процветание которого  возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека;

2. Трудовые  ресурсы – трудоспособная часть  населения, которая в силу психофизиологических  и интеллектуальных качеств способна  производить материальные блага или услуги (включает в себя население в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хозяйстве, - работающих школьников, пенсионеров), при этом они делятся на:

- активные, т.е. лица, непосредственно занятые в общественном производстве;

- потенциальные,  т.е. учащиеся с отрывом от  производства и занятые в домашнем  хозяйстве [15, 159].

3. Персонал  – это личный состав организации,  включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, и имеющий ряд признаков:

- наличие  трудовых взаимоотношений с работодателем,  которые оформляются трудовым  договором (контрактом);

- обладание  определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);

- целевая  направленность деятельности персонала,  т.е. обеспечение достижения целей  организации путем установления  адекватных им целей отдельного  работника и создания условий  для их эффективной реализации.

4. Кадры – это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации [4, 128].

5. Трудовой  потенциал работника – это  совокупность физических и духовных  качеств человека, определяющих  возможность и границы его  участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:

- психофизиологическая  составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- асоциально-демографическая  составляющая – возраст, пол,  семейное положение и др.;

- квалификационная  составляющая – уровень образования,  объем специальных знаний, трудовых  навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная  составляющая – отношение к  труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др [21].

     Персонал  организации имеет свою четкую структуру:

- списочная  (фактическая) численность, т.е.  число сотрудников, которые официально  работают в организации в данный  момент (в том числе временно  отсутствуют);

- явочная  численность, т.е. число сотрудников,  которые реально работают в  организации в данный момент;

- структура  персонала по стажу (по общему  стажу и стажу работы в данной  организации);

- возрастная  структура, т.е. соотношение групп  персонала по возрасту;

- квалификационная  структура, т.е. соотношение работников  различного уровня квалификации (степени профессиональной под готовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);

- структура  по полу, т.е. соотношение групп  персонала по полу (мужчины, женщины);

- профессиональная  структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;

- структура  персонала по уровню образования,  т, е. соотношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное [9, 234].

     Персонал  организации условно подразделяется на следующие категории:

- руководители - лица, осуществляющие функции общего  управления;

- специалисты  - лица, осуществляющие основные  виды деятельности, экономические,  инженерно-технические, юридические  и другие функции;

- технические  исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

     Кадровая  политика в границах организации  осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением - отделом кадров [14, 123].

     Формирование  кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического  планирования и выступает его  важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.

     В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу  и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель [18]. 

2. Основные  направления и  принципы кадровой политики

     Основные  направления кадровой политики:

1. Кадровое  планирование, включающее в себя  три этапа:

- оценка  наличных кадровых ресурсов, их  количественной обоснованности (дифференцирование  по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;

- оценка  будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного  состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

- разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

2. Разработка  профессионально-квалификационных  требований к персоналу, что  предполагает:

- во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

- во-вторых, формирование основы для осуществления  отбора кандидатов и организации  всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

3. Определение  способов рекрутирования, привлечения  персонала, что предполагает определение  того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную  организацию, сколько человек  взять извне, а сколько изнутри;

4. Маркетинг  персонала, что предполагает обеспечение  спроса на рабочие места именно  в данной организации со стороны  наиболее подготовленных людей,  в первую очередь высококвалифицированных  специалистов и менеджеров, по  двум направлениям:

- маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;

- маркетинг  внутренний, предполагающий побуждение  собственных лучших работников  к профессионально-должностному  росту и занятию наиболее важных  для организации рабочих мест [13, 59].

5. Набор  персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

6. Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

7. Определение  совокупности целесообразных требований  к должностям, что предполагает  оптимизацию распределения должностных  обязанностей, типов выполняемых  работ и их сложности с учетом выявленных различий;

8. Определение  системы заработной платы и  льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая  предполагает:

- во-первых, организацию и постоянную координацию  различных форм собственно профессиональной  адаптации нового работника - адаптационной стажировки, щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной до подготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

- во-вторых, организацию и постоянную координацию  более сложной и более значимой  в общей структуре адаптационного  процесса социальной или организационной  адаптации нового работника, так  как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом;

9. Развитие  персонала, что предполагает оценку  кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

10. Управление  расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

11. Профессиональная  подготовка и переподготовка (доукомплектование  штатов выгоднее проводить не  путем привлечения работников  извне, а путем использования  внутриорганизационных трудовых  резервов), выражающаяся в создании  и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

- создание  и культивирование в организации  высокой мотивации на повышение  уровня профессиональной компетентности  с тем, чтобы работникам было  выгодно повышать свою компетентность;

- обеспечение  организационных условий для  этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;

- результаты  дополнительной подготовки или  переподготовки должны быть осязаемо  прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод,  так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности.

12. Оценка  персонала, что предполагает:

- во-первых, оценку результатов работы сотрудника  со стороны администрации (и  лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;

- во-вторых, оценку собственно персонала  (а не результатов работы), что  представляет собой систему периодической  профессиональной аттестации и  переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров [7, 232].

13. Повышение,  понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

14. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе; организация  информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики  персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

15. Обеспечение  оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

16. Организация  нормальных условий труда, что  предполагает формирование и  соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, технической  эстетики, охраны труда и окружающей  среды, военизированной охраны  организации и отдельных должностных лиц;

17. Управление  социальным развитием, осуществляемое  посредством организации общественного  питания, управления жилищно-бытовым  обслуживанием, развития культуры  и физического воспитания, обеспечения  охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

18. Правовое  обеспечение, что предполагает: решение  правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Кадровая  политика полностью совмещается  с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [16, 73].

     Кадровая  политика находится под воздействием двух групп факторов:

1. Внутренние - цели (ожидания, требования) организации  и цели (ожидания, требования) сотрудников;

2. Внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда.

Важнейшие принципы отдельных направлений  кадровой политики организации и  их характеристика представлены в приложении 1. 

3. Виды  кадровой политики

     Основанием  для классификации кадровой политики - является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

1. Пассивная  кадровая политика –  руководство  организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

2. Реактивная  кадровая политика - руководство  организации осуществляет контроль  за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи [11, 348].

3. Превентивная  кадровая политика – руководство  организации осуществляет эту  политику тогда, когда имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, но не имеет средств, для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.