Введение

       Кадровая  политика современных предприятий  в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой  эффективности и выживаемости современной  организации.

       Актуальность  данной темы обусловлена тем, что  главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал, который создает и приводит в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

       Современные быстро меняющиеся условия рынка  заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного  совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств  управленцев и работников, что  обуславливает необходимость постоянного  непрерывного обучения, планирования, которое должно быть информационно  насыщенно, представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих  и развивающих друг друга, также  должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок.

       Кадровая  политика организации является одним  из эффективных способов преодоления  дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования все больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. 

       Анализируя  данную проблему можно говорить о  том, что от обеспеченности кадрами  нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое  благополучие страны. 

       Цель  курсовой работы состоит в изучении и анализе системы управления кадрами и кадровой политики на примере  ООО «М.Видео».

       Общие задачи этой курсовой работы заключаются  в том, чтобы:

• рассмотреть систему управления персоналом в организации;
• изучить методы и критерии набора и отбора персонала в организации, профессиональную ориентацию и адаптацию работников;
• сформировать понятие о обучении, переподготовке и повышении квалификации персонала;
• рассмотреть методы оценки персонала в организации;
• произвести анализ кадровой политики ООО «М.Видео»;
• рассмотреть сильные стороны и проблемные моменты кадровой политики ООО «М.Видео»;
• предложить рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики ООО «М.Видео».

       Объектом  данной курсовой работы является система  реализации кадровой политики в организации.

       Предмет курсовой работы – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

       В данной работе применены методы сбора  информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. Также применены  методы анализа информации, такие  как статистический, дедуктивный, функциональный и системный.

       Практическая  значимость работы состоит в том, что она содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики,  которые могут быть использованы в текущей деятельности предприятия, с целью повышения эффективности  управленческого труда и результативности деятельности работников.

1 Теоретические аспекты  кадровой политики  организации

1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность

       Управление  персоналом − понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

       Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

       Чтобы эффективно  управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия − программа действий, определяющая развитие организации и соответствующая модель управления.

       Сегодня общепризнано, что реализация стратегии  в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут  приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава, то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

       Процесс управления трудом можно разделить  на три составляющие:  привлечение  персонала,  задействование персонала, управление мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персонале, вербовка и отбор персонала, обучение и переобучение, высвобождение.

       Управление  определением потребности в рабочей  силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем  планирования, дифференциации потребности  в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

       Вербовка  и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место − для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику − работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей. Управление отбором и вербовкой персонала − тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

       В работе по привлечению персонала  важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

       Высвобождение персонала − это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении, которое проводится в строгом соответствии с законодательством о труде. Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению, определяются администрацией предприятия, профсоюзным комитетом совместно с трудовым коллективом на основе широкой гласности.

       Задействование  персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

• распределение сотрудников;
• контроллинг и развитие персонала;
• ротацию и меры обогащения работы;
• планирование карьеры;
• оценку работы;
• руководство сотрудниками;

• учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

       Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы. Контроллинг персонала − это современная концепция управления персоналом. Он включает:

• разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом;
• координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации;
• подготовку информации для принятия обоснованных решений. Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

       Планирование  карьеры работника − это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию. Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

       Методы  управления персоналом в зависимости от принятой стратегии  условно можно сгруппировать следующим образов:

• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения − осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и другое, напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации − интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

       Кадровая  политика − механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного  сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка.

       Особое  место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и так далее. Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.2 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

       Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для  нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

       К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах.

       Большинство организаций предпочитают проводить  отбор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

       Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Великолепным методом, является и обращение к  своим работникам с просьбой порекомендовать  на работу их друзей или знакомых.

       Отбор кадров − на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

       Эффективный отбор кандидатов представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К  трем широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

       Поведенческие науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим  испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  работой и испытаниями, оказываются  более эффективными работниками, чем  те, которые набирают меньшее количеством  баллов.

       В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  на роль управляющего. Он должен принимать  решения, обращаться в письменной форме  с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают  по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады  группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

       Собеседование до сих пор является широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований.

       Существует  тенденция принятия решения о  кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной  части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать  кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование  непосредственно перед этим.

3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация           нанятых работников

       Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно помнить, что организация  − это общественная система, а каждый работник − это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях.

     В ходе неофициального общения новые  работники узнают неписаные правила  организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение  по службе и рост вознаграждения, какой  уровень производительности считают  достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут  работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

     Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.                                                

4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

       Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических  знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника  и эффективностью его труда существует прямая зависимость, то есть, рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034 % роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

       Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и  технологии у работников с более  высоким образовательным уровнем  уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в  более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а  в том, что они за счет своей  высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность  технологически «видеть» значительно  больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

       Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих  на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом  показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и  социальные. В число экономических  показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и так далее. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

       Подготовка  персонала представляет процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.  Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

       Проблема  переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания  общего объема знаний и обесценивания  прежних специальных знаний, что  вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение  квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования  теоретических знаний и практических навыков с целью повышения  профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и  управления.

       Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

       - планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

• периодичности и обязательности обучения;

• дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

• обеспечением учебного процесса.

       Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

1.5 Методы оценки  работы персонала

       Оценка  результатов труда преследует следующие  три основные цели: административная, информационная и мотивационная. Под  административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с  одной работы на другую, понижение  по службе, прекращение трудового  договора.

       Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся  вакансии; позволяет работникам удовлетворить  стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает  тогда, когда предприятие хочет  использовать работников более эффективно в других должностях или расширить  его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным  и негуманным уволить его с  работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

       Оценка  труда − это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

       Оценка  труда также представляет собой  важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма  имеет возможность должным образом  вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.

       Для оценки работы в настоящее время  используют следующие методы:

1. Ранжирование работы − это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.       
2. Классификация работ − данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа.

3. Аттестация персонала − также является формой оценки труда. Это

кадровые  мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой  деятельности. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

       Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных  документов по подготовке и проведению аттестации; подготовку специальной  программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой  методике); подготовку материалов аттестации.

       Проведение  аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют  оценочные формы; анализируются  результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

       Подведение  итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования  персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

2 Анализ состояния кадровой политики предприятия ООО     «М.Видео»

2.1 Общий анализ кадровой  политики ООО «М.Видео»

       ООО «М.Видео» является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной  техники. Это одна из четырёх федеральных  сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место  по продажам − 10 % продаж, после «Эльдорадо» − 28 % продаж.