Кадровая политика на примере АО НК «КазМунайГаз»

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных результатов  современного этапа научно-технической  революции стало превращение  человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для  организации ее персонал является основным богатством.  Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их.  Совокупность  целей кадровой политики предприятия  в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в этой сфере.   Кадровая  политика — целенаправленный процесс  формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Актуальность темы «Формирование  кадровой политики организации» обусловлена тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.

Целью данной работы является изучение теоретических основ формирования кадровой политики организации и  применении ее на практике в конкретных организациях. Объектом исследования является предприятие АО НК «КазМунайГаз».      АО «НК «КазМунайГаз» (КМГ) — казахстанская национальная нефтяная компания. Полное наименование — Акционерное общество «Национальная компания «КазМунайГаз».  АО НК «КазМунайГаз»  обеспечивает 65% транспортировки нефти, 100% транспортировки газа, 50% танкерных перевозок, которые осуществляются в Республике Казахстан.  АО НК «КазМунайГаз» самостоятельно занимается реализацией нефти, продуктов переработки нефти и газа и защищает интересы государства в экспортной политике в области торговли этими продуктами. Задачи  курсовой работы являются:

1. Рассмотреть сущность и содержание формирования кадровой политики организаций
2. Провести анализ кадровой политики АО НК «КазМунайГаз»
3. Разработать  мероприятия по совершенствованию кадровой политики

В  курсовой работе приведены  три основные главы:

- В первой главе рассматриваются теоретические аспекты формирования кадровой политики организаций, критерии оценки кадровой политики, а также этапы и опыт формирования кадровой политики в организации;

- Во второй главе рассматривается анализ состава и структуры АО НК«КазМунайГаз», формирование кадрового резерва в компании «КазМунайГаз»;

- В третьей главе приведены рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

Теоретической основой для курсовой работы послужили научные исследования зарубежных и отечественных  авторов, занимающихся раскрытием сущности и формирования кадровой политики на предприятии, кроме того в целях наиболее полного раскрытия данной темы, применялись материалы информационных ресурсов  интернет-порталов.

1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Содержание, цели и принципы формирования кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система  правил, в соответствии с которой  действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически  ориентированной политики организации  — ее кадровая политика, которая  определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении  человеческих ресурсов.  Термин  «кадровая политика» может иметь  широкое и узкое толкование.    В широком смысле это система  осознанных и определенным образом  сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком  понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение  в философии организации, коллективном договоре и правилах  внутреннего  распорядка. Отсюда следует, что все  мероприятия по работе с кадрами  — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  — могут заранее планироваться  и согласовываться со стратегическими  целями и текущими задачами организации.   В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между  работниками и организацией в целом [1] .

Совокупность  целей кадровой политики предприятия  в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в этой сфере.   Кадровая  политика — целенаправленный процесс  формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное  и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению  ресурсного обеспечения.  Выделяют  следующие цели кадровой политики предприятия:

- обеспечение всех структурных  элементов (подразделений) предприятия  персоналом необходимой специализации  и уровня квалификации;

- оптимизация затрат предприятия  на содержание наемного персонала;

- обеспечение организационных  и социально-экономических условий,  предотвращающих трудовые конфликты  на предприятии и дополнительные  затраты, связанные с их разрешением;

- поддержание психологического  климата, благоприятствующего эффективному  функционированию трудовых коллективов  и предприятия в целом. В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия.

1. Стадия разработки кадровой  политики:

- принцип индивидуальности  — формируется под потребности  конкретного предприятия и, отражая  общие методологические подходы,  прежде всего учитывает его  индивидуальную и отраслевую  специфику;

- принцип комплексности  – разрабатывается с учетом  взаимозависимости и взаимосвязи  базовых направлений кадровой  политики;

- принцип приоритетности  – обеспечивает преимущественные  условия развития наиболее значимых  элементов;

- принцип перспективности  – отражает не только текущие,  но и перспективные цели, определенные  в предварительно разработанной  стратегической концепции развития  предприятия;

- принцип адаптируемости  – предполагает возможность оперативной  самоадаптации системы управления  персоналом к изменяющимся внешним  или внутренним условиям.

2. Стадия реализации кадровой  политики:

-принцип ориентированности  – подразумевает ориентацию используемых  методов управления на конкретные  категории персонала;

-принцип многофакторности  – предполагает обеспечение многофакторного  воздействия на объект управления  в лице конкретного работника  или трудового коллектива;

- принцип мотивированности  – предусматривает создание необходимой  мотивировки (заинтересованности) для  эффективного выполнения персоналом  установленных ему функций;

-принцип ответственности  – подразумевает обеспечение  прямой индивидуальной и коллективной  ответственности за неэффективное  использования установленных функций [2].

Принципы  кадровой политики:

1.Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать  не только краткосрочные эффекты,  но и последствия, к которым  приведут те или иные и решения,  принимаемые на ее основе, в  долгосрочной перспективе. Очень  часто решения в отношении  персонала, дающие быстрый результат,  имеют разрушительные последствия  по истечению более длительного  периода времени, поэтому необходимо  координировать сиюминутные потребности  управления персоналом с долгосрочными  перспективами. Например, политика  «жесткого управления», построенная  на ограничениях и санкциях, обеспечивает  соблюдение работниками трудовой  дисциплины, но в итоге приводит  к селекции на предприятии  исполнительных и дисциплинированных  посредственностей, согласных с  запретами и наказаниями, что,  в конечном счете, снижает эффективность  деятельности предприятия.

2.Комплексность.  Кадровая  политика должна сочетаться с  другими стратегиями предприятия  (с продуктово-маркетинговой стратегией  и стратегией развития предприятия,  с производственной и финансовой  стратегиями и др.) таким образом,  чтобы их взаимодействие способствовало  достижению необходимого результата  хозяйственной деятельности.

3.Системность.  Руководители  нередко забывают о том, что  управление персоналом требует  системного подхода, в результате  чего их «лоскутные» изменения  не дают желаемого эффекта.  Например, предприятие реорганизует  свою организационную структуру  для того, чтобы освободить руководителей  от рутинных функций, и дать  им возможность реализовать свой  предпринимательский потенциал.  Однако, при этом, самих управленцев  не оценивают на наличие необходимых  предпринимательских качеств, не  перестраивают систему их обучения  и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления  деятельности и стратегии, позволяющие  предприятию гибко адаптироваться  к постоянным изменениям внешней  среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение  любого элемента системы управления  персоналом, требует изменений и  во всех других элементах управления  кадровым ресурсом.

4.Последовательность.  Принципы  и методы работы с кадровым  ресурсом предприятия, описанные  в кадровой политике,  во-первых, не должны противоречить друг  другу; во-вторых, им необходимо  неукоснительно следовать в практической  деятельности; в-третьих, нужно соблюдать  определенную последовательность  их применения, обеспечивающую ожидаемый  результат. 

5.Экономическая  обоснованность. Задача, которую решает система  управления персоналом – использовать  потенциал как каждого отдельно  взятого работника, так и потенциал  всего коллектива предприятия  максимально эффективно, то есть  реализовать цели бизнеса с  оптимальным соотношением полученного  результата к вложенным в сотрудников  ресурсам, а рассуждения вроде  «почему бы не сделать приятное  сотрудникам» – не могут быть  аргументами при принятии кадровых  решений. Для эффективного производственного  процесса необходим баланс качества  трудового ресурса и его стоимости.  Использовать ресурс более высокого  качества, соответственно имеющий  большую стоимость, также нерационально,  как и дешевый ресурс, дающий  более низкий результат. При  разработке планов и концепций,  необходимо принимать в расчет  стоимость трудового ресурса,  которая включает:

- все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

- оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

- стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

- стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

- взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

- расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

- расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

- издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

- издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

- стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.). При разработке кадровой политики предприятие  должно определить, какого качества и  по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

- выпускников ВУЗов с  зарплатой  ниже среднерыночной  и вложений  средств в их  обучение на  протяжении нескольких  лет; 

- профессионалов, с зарплатой  на уровне средней по рынку  и выше, плюс «вместительный»  социальный пакет; 

- комбинации молодых и  опытных  специалистов с потенциалом  наставника  с соответственным  уровню квалификации  вознаграждением [3].

   6.Законность.  Некоторые  руководители (в основном частных  предприятий) считают, что трудовое  законодательство на их предприятие  не распространяется, и они могут  поступать с работниками так,  как им вздумается. И они чувствуют  в этом отношении себя достаточно  свободно до тех пор, пока  какой-нибудь принципиальный сотрудник  не решит отстоять свои интересы  и не инициирует инспекцию  выполнения предприятием трудового  законодательства контролирующими  органами. Степень соблюдения работодателем  трудового законодательства в  дальнейшем зависит от соотношения  величины штрафа и выгод, которые  получает собственник от несоблюдения  норм закона. Однако  руководители  должны также учитывать  и  тот факт, что работа предприятия   вне рамок правового поля ухудшает  их имидж нанимателя на рынке  труда, а значит снижает шансы  нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.    Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства. Кадровая  политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей  предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7.Гибкость.  Поскольку  гибкость и способность к изменениям  представляют сегодня ключевые  характеристики бизнеса, а основным  барьером (как и фактором изменений)  являются люди - кадровый ресурс  предприятия, одним из важнейших  требований, предъявляемых к кадровой  политике, является ее возможность  способствовать быстрому внедрению  инноваций, обеспечивающих соответствие  организации условиям внешней  среды. Поэтому разработка и  внедрение кадровой политики - это  эволюционный процесс. Кадровая  политика может дорабатываться  по мере реализации в ответ  на новые требования постоянно  изменяющейся внешней среды.  Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

8.Научная  обоснованность. При разработке кадровой политики  предприятия, необходимо учитывать  не только профессиональный опыт  ее разработчиков, но и результаты  передовых исследований в этой  сфере. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает решение следующих задач:

- оперативное укомплектование организации кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения ее бесперебойного функционирования, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации);

- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой.

 Основным  содержанием  кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой   высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход  на пенсию, увольнения), анализ текучести  кадров и др.; во-вторых, развитие  работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки  уровня квалификации, организация  продвижения по службе; в-третьих,  совершенствование организации  и стимулирования труда, обеспечение  техники безопасности, социального  развития и социальной защиты  работников[4].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

2. Этапы формирования кадровой политики в организациях

Исследуя  реализуемую  в конкретных организациях кадровую политику, выделяют два основных критерия ее типизации. Первый критерий связан с уровнем осознанности правил и  норм, которые лежат в основе реализуемых  кадровых мероприятий, и непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя их этого критерия, можно  выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [5].

1 . Пассивная кадровая  политика. Само представление о  такой политике кажется алогичным.  Однако встречаются ситуации, когда  руководство организации не имеет  выраженной программы действий  в отношении персонала, а кадровая  работа сводится к ликвидации  негативных последствий. Для такой  организации характерно отсутствие  прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,  диагностики кадровой ситуации  в целом. Проводя подобную кадровую  политику, руководство работает  в режиме экстренного реагирования  на конфликтные ситуации и  стремится ликвидировать их любыми  средствами, зачастую не пытаясь  понять причины конфликта и  его возможные последствия.

2.  В русле реактивной  кадровой политики руководство  организации осуществляет контроль  за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса:  возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения стоящих  задач, отсутствием мотивации  к высокопродуктивному труду.  Руководство организации принимает  меры по локализации кризиса,  ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы  таких организаций, как правило,  располагают средствами диагностики  существующей ситуации и адекватной  экстренной помощи. Хотя в программах  развития организации кадровые  проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности  возникают при среднесрочном  прогнозировании.

  3. Превентивная  кадровая  политика проводится в тех  случаях, когда руководство организации  имеет обоснованные прогнозы  развития ситуации, но не владеет  средствами для влияния на  нее. Кадровая служба в таких  организациях располагает инструментарием  не только для диагностики  персонала, но и для прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. В программах развития  организации содержатся краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах (как качественный, так  и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

4. Активная  кадровая политика  состоит в том, что руководство  имеет не только прогноз, но  и средства воздействия на  ситуацию, а служба управления  персоналом способна разрабатывать  антикризисные кадровые программы,  проводить постоянный мониторинг  ситуации и корректировать выполнение  программ в соответствии с  параметрами внешней и внутренней ситуаций. Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую[6].

5.  При  рациональной  кадровой политике руководство  организации обладает качественным  диагнозом, обоснованным прогнозом  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на  нее, а кадровая служба владеет  инструментарием не только для  диагностики персонала, но и  для прогнозирования кадровой  ситуации на среднесрочный и  долгосрочный периоды. В программах  развития организации содержатся  краткосрочный, среднесрочный и  долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана  является программа кадровой  работы с вариантами ее реализации.

6.  При  авантюристической  кадровой политике руководство  организации не имеет ни качественного  диагноза, ни обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится  воздействовать на нее. Кадровая  служба, как правило, не располагает  средствами прогнозирования кадровой  ситуации и диагностики персонала,  однако в программы развития  организации включены планы кадровой  работы, зачастую ориентированные  на достижение важных целей,  но не проанализированные с  точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в  таком случае строится на достаточно  эмоциональном, мало аргументированном,  но зачастую верном представлении  о целях работы с персоналом.  Проблемы при реализации подобной  кадровой политики возникают  в том случае, если усиливается  влияние факторов, которые ранее  не включались в рассмотрение, что приводит к резкому изменению  ситуации, например, при существенном  изменении рынка, появлении нового  товара, который может вытеснить  имеющийся товар. В таком случае  необходимо провести переобучение  персонала, однако сделать это  быстро и эффективно можно  скорее в организации, где преобладает  молодежь, чем в укомплектованной  высококвалифицированными кадрами  пожилого возраста. Таким образом,  понятие «качество персонала»  дополняется еще одним параметром, который скорее всего не учитывается  при подготовке плана кадровой  работы в рамках данного типа кадровой политики [7].

Еще один критерий для дифференциации типов  кадровой политики — принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая  кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов (Таблица-1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Продолжение таблицы 1