Кадровая политика предприятия. 12

         СОДЕРЖАНИЕ

     ВВЕДЕНИЕ                                                                                               3                                                                                                        

     1 ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.      5

                1.1 Определение предмета процесса кадрового планирования.      5-8

         1.2 Проблема интеграции кадрового планирования в

               планы организации.                                                                     8-10

     2 СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.         11

          2.1 Определение влияния стратегических целей организации на

                отдельные ее подразделения.                                                         11-12

          2.2 Определение будущих потребностей.                                           12-14

          2.3 Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой   

                рабочей силы.                                                                                  14-15

          2.4 Методы прогнозирования кадровых потребностей.                   15-16

          2.5 Разработка конкретных планов.                                                    16-18

     3 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.            19

          3.1 Планирование потребностей в персонале.                                   19-22

          3.2 Планирование использования кадров.                                           22-23

          3.3 Планирование обучения персонала.                                               23-24

          3.4 Планирование сокращения (высвобождения) персонала.            24-26

     4 ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.         26-27

     5 РАСПРОСТРАНЕННЫЕ «ЛОВУШКИ» ПРОЦЕССА КАДРОВОГО        

     ПЛАНИРОВАНИЯ.                                                                                  28-29

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                        30

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ                               32 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Для руководства предприятия важна  возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

     Этот  персонал должен быть в определённое время, в определённом месте, в нужном количестве и с соответствующей  квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

     Кадровые  вопросы решаются в рамках общей  предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

     Кадровое  планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников).

     Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

     В связи с дефицитом рабочей  силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.¹

     До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки.

       Избыточный рынок рабочей силы  давал работодателям такую возможность,  а увольнение избыточного персонала  практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

     В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

     Происходящие  изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением  к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

     Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции  развития предприятия, состоящей из трех частей:

      - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика).

     В курсовой работе будут исследованы  вопросы: процессы планирования персонала; стадии процесса кадрового планирования; основные виды кадрового планирования; временные рамки кадрового планирования.

     К сожалению, объем курсовой работы не позволяет полностью и детально рассмотреть все эти вопросы, но основное можно проанализировать. 
 
 

     1 ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА  ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 

1. Определение предмета процесса кадрового планирования

     Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время»². По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки»³. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контроль за его использованием»⁴.

     Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

     Первая  задача в планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

     По  существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

     Как бы там ни было, но долговременный успех  любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

     Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

     несмотря  на отчаянные поиски, среднее звено  управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

     в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

     в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.⁵

     Вряд  ли реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего  необходимыми характеристиками. С помощью  же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

     Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие  вопросы:

     1 Сколько работников, - уровень квалификации, - когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

     2 Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

     3 Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

     4 Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

     5 Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

     Основные  задачи кадрового  планирования:

     - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

     -  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

     - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

     - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

     - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

     - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

     Кадровое  планирование включает в себя:

     - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

     - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

     - анализ системы рабочих мест организации

     - разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

     При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

     - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

     - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

     - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.⁶ 

2. Проблема  интеграции кадрового  планирования в планы  организации

     Кадровое  планирование включает применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей человеческого ресурса  в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

     Ниже  проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

     При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию: 1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования; 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы; 3) неадекватная база данных для планирования; Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.⁷ Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

     Процесс планирования должен обеспечивать: - определение  цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

     Кадровое  планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

     Распространенная  ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

     Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

     Проблемы  кадрового планирования обусловлены трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

     Двойственностью системы экономических целей  в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности.⁸ Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

     Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том  случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     2.1 Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения 

     Процесс кадрового планирования состоит из четырех  базисных шагов:

     1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

     2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

     3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

     4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.⁹

     Этапы кадрового планирования:

     Оценка  наличного персонала и его  потенциала;

     Оценка  будущих потребностей;

     Разработка  программы по развитию персонала.¹⁰

     Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это  означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

     Цель  – определенный мотив, который находит  свое отражение в неких желаемых характеристиках.

     Процесс установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она  используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.¹¹

     Каскадный подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

     На  ранних стадиях отдел кадров может  влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения  для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

     Интегрирование  кадрового планирования в бизнес-план организации.

     1. Знание деловой стратегии. Верхнее  звено кадрового планирования  должно быть хорошо знакомо  со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

     2. Цикл бизнес-плана и кадровое  планирование должны быть синтегрированы.

     3. Кадровое планирование должно быть общей целью.¹² 

     2. 2 Определение будущих потребностей. 

     После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

     Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

     Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

     И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Остановимся на этих методах  чуть подробнее.

     В ходе использования первого из методов фотографии рабочего времени определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

     Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование  анкетного опроса, когда заполняют  стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

     Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.¹³ Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. 

     2. 3 Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы 

     Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

     На  этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

     1 Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

     2 Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

     3 Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов.

     В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.

     При этом сама оценка носит все более  активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.