Кадровая политика предприятия. 24

 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………… 2

  1. кадровАЯ политикА……………………………………….……………... 3
    1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации…………………..3
    2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения……………………….6
    3. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования….8
    4. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника…………………………………………9
    5. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости…………….11
    6. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования……………………………………………………….………14
  2. Кадровая политика и кадровое планирование на ООО «М.Видео»………………………………………………………………………...16
    1. Общая информация о предприятии и кадровой политике……………….16
    2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы…………….20
    3. Индивидуальное планирование в компании……………………………...24
    4. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»…………………….25
    5. Предложение по совершенствованию кадровой политики на предприятии…………………………………………………………….…..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….29

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………30

 

ВВЕДЕНИЕ 

   Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации.

   Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия, для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу.

   Актуальность  данной темы огромна, тем более огромна  в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия.

   Цель  данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.

   Объектом  исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной  продукции ООО «М.Видео», а предметом  является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента.

   Задачи  курсового проекта:

   - изучить характеристики, цели, задачи  кадрового планирования и применение  их в организации;

   - изучить контроллинг персонала  и его организацию на предприятии;

   - сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования.  
 

1. кадровАЯ политикА

    1. Назначение  кадровой политики и  этапы её реализации

   Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

   Основной  долгосрочной целью любой организации  является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

   В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

  1. сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;
  2. создать организационную структуру, соответствующую целям организации;
  3. внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

   От  человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно.

   Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

  1. помогает организации достигать цели;
  2. повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
  3. снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
  4. повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
  5. создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
  6. доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
  7. поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
  8. планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
  9. способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

   Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.

   Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных  отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.  

   К этапам кадровой политики относятся  следующие элементы алгоритма кадрового  менеджмента:

  1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;
  2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;
  3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;
  4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.

   Существует  взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике – кадрового менеджмента:

  1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;
  2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;
  3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;
  4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.

   Как и у любого вида деятельности, у  кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.

    1. Проблемы  кадровой политики и  этапы их решения

   Кадровая  политика имеет проблемы, проявляющиеся  чаще всего из-за недостаточного понимания  высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

   Проблемы  кадровой политики, как и этапы  кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

  1. Проблемы планирования персонала.
  2. Проблемы организации персонала;
  3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
  4. Проблемы контроля персонала.

   Основные  причины возникновения проблем  кадровой политики

  1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
  2. Поглощение, слияние организации;
  3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;
  4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
  5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
  6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
  7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
  8. Некачественное информирование персонала;
  9. Некачественная структура персонала организации;
  10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;
  11. Смена начальства и т.п.

   Следует заметить, что если проблемы проявляются  на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный  ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.

   Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь  ниже к этапу контроля, обеспечивая  тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

   Несомненно, прежде принятия и реализации плана  по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.

   Этапы модификации кадровой политики в  целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:

  1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;
  2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;
  3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению цена-качество) решения проблемы;
  4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса.

   Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации  наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.

    1. Цели, задачи и организация  на предприятии кадрового  планирования

   Как было указано выше, миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой.

   Задачи  кадрового планирования описывают  действия, несущие систематизированный  последовательный характер, соответствующие  миссии и целям организации, прописанные  в стратегическом плане. Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые в указанной последовательности:

   1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.

   2. Задачи организации. Распределить  задачи, ресурсы, права и ответственность  или перераспределить их в  соответствии с новыми целями  организации, новыми проектами,  или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.

   3. Задачи мотивации или лидерства.  Применять гибкую систему оплаты  труда, направлять сотрудников  на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов. 

  4. Задачи контроля. Создать кадровую  информационную систему, или,  при отсутствии возможности её  поддержания, проводить периодически  кадровый контроллинг, по результатам  контроллинга модифицировать кадровый  план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.

  Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

   Важное  место в кадровом менеджменте  занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности, но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации.

1.4. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника

   Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

   Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

  Развитие  карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

   При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

   Индивидуальное  планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

   Выделяют  четыре формы профессионального карьерного роста:

   - внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации;

   - межпрофессиональный карьерный  рост, сопровождающийся изучением  смежных спецальностей и повышением  общей квалификации;

   - линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает на себя функции линейного руководителя;

   - социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

   Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры.

1.5. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости

   Планирование  персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

   Эта важная функция службы персонала  осуществляется в три этапа:

  1. прогноз потребности в кадрах через сбор информации о 
    качественной и количественной потребности;
  2. планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

   3) контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров.

   Планирование  кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщиков, в случае масштабного внедрения инф. технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть.

   В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего  ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в соответствии со своими стратегическими и тактическими задачами.

   Количественная  потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

   Под валовой потребностью в персонале  понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

   Наиболее  вероятное прогнозируемое наличие  персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

   В результате сравнения валовой потребности  в персонале и прогнозируемого  наличия персонала определяется чистая потребность в персонале.

   ПЧ = ПВ-Е;

   Е = Нф-Они-Ои-П,

   где ПЧ — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

   ПВ — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

   Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

   Нф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

   Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

   Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

   П — приток персонала в запланированный  период времени (например, повышение  по службе либо перевод с другого  места внутри фирмы; возвращение  со службы в армии; возвращение из отпуска).

   Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

   Планирование  затрат на персонал.

   Затраты на персонал — это экономический  показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

    -  затраты на заработную плату;

    - выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

    - затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной по мощи и т. п.);

    - затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

    - затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

   При этом затраты на заработную штату, или  базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте.

1.6. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования

   Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента – так называемый контроллинг. Его исходная база – информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее.  Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

   Контроллинг прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

   Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости.

   Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать  внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям.

   В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

   В современное время контролю уделяется  очень большое внимание ввиду высокоизменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на илы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.

Кадровая политика предприятия. 24 📙 Курсовая → 🆔 100486

Кадровая политика предприятия. 24 📙 Курсовая → 🆔 100486