Кадровая политика предприятия. 16

       Введение

       Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

         Создание  конкурентоспособного  предприятия  всегда связано  с людьми, которые работают на  предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность выбранной мной темы. 

       Цель  данной работы – подробно рассмотреть понятие кадровой политики на предприятии, изученить её особенности. Для достижения указанной цели, мною были поставлены следующие задачи: 

       - дать общие  теоретические  основы кадровой  политики; 

       - проанализировать  методы рационального  отбора персонала; 

       - ознакомиться с основными аспектами  в ходе формирования кадровой  политики на предприятии. 

       Предмет исследования-кадровая политика предприятия.

         1.Теоретические основы кадровой политики. 

         Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 

         Термин  «кадровая политика» может  иметь  широкое и узкое   толкование. 

         В широком смысле – это система  осознанных и определенным образом  сформулированных и скрепленных  правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. 

         Нередко при широком понимании  кадровой политики необходимо  обращать внимание на особенности  реализации властных полномочий  и стиля руководства. Косвенно  это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. 

         В узком смысле – это набор  конкретных правил, пожеланий и  ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе  непосредственных взаимодействий  между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. 

         В этом смысле, например, слова  «кадровая  политика нашей  фирмы состоит  в том, чтобы  брать на работу людей  только  с высшим образованием», могут   использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса. 

         2. Кадровая политика. 

         2.1. Типы кадровой  политики. 

         Два основания для  группировки  кадровой политики. 

         Анализ  существующей в конкретных  организациях кадровой политики   позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

         Вторым  основанием для дифференциации  кадровых политики могут быть  степень открытости организации  по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава,  ее принципиальная ориентация  на внутренние или внешние  источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. 

         Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой  политики. 

         Пассивная и реактивная кадровая  политика.  

         Само  словосочетание «пассивная  политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. 

         При реактивной кадровой политике  руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.  

         Превентивная  и активная кадровая  политика. 

         В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. 

         Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а также  осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной  кадровой политики. 

         С точки зрения механизмов, которые   используются руководством организации,  можно выделить два вида активной  кадровой политики — рациональную  и авантюристическую. 

         При рациональной кадровой политике  руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так  и обоснованный прогноз развития  ситуации и располагает средствами  для влияния на нее. Кадровая  служба предприятия располагает  не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации. 

         Рациональная  кадровая политика  предполагает: 

         1) возможность реализации внутри  организации мобильной стратегии   управления персоналом с учетом  осуществления нескольких проектов или направлений деятельности. 

         2) гибкие формы включения специалистов  для решения тех задач, характерных   для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти   специалисты могут решать максимально   эффективно. 

         Такой подход предполагает постоянную  смену  состава исполнителей, которая зависит  от перехода  организации с одной  стадии  развития на другую, и позволяет   выстраивать долгосрочные траектории  карьеры для сотрудников. 

         При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. 

         Открытая  и закрытая кадровая  политика. 

         Открытая  кадровая политика, характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. 

         Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав  нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

         Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

         Мотивация и стимулирование   Предпочтение  отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)   Предпочтение  отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

         Внедрение инноваций   Постоянное  инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации   Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом  осознания работником общности своей  судьбы с судьбой предприятия 

         2.2. Этапы проектирования  кадровой  политики. 

         В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов  эффективности и  конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

       разработка  общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

       организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

       информационная  политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

       финансовая  политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;

       политика  развития персонала — обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

       оценка  результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). 

         Рассмотрим  процесс формирования  кадровой политики в организации.  Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном  рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

       нормирование;

       программирование;

       мониторинг. 

         1. Нормирование. Цель — согласование  принципов и целей работы с  персоналом с принципами и  целями организации в целом,  стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений. 

         2. Программирование. Цель — разработка  программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных  с учетом условий нынешних  и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций. 

         3. Мониторинг персонала. Цель  — разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить  существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. 

         Для предприятий, осуществляющих  мониторинг персонала на постоянной  основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием. 

       3. Аттестация кадров и её процедура 

         Деловая оценка работника чаще  всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника. 

         Аттестация  является широко распространённой  формой работы с кадрами, активно  применяемой  предприятиями, учреждениями  и организациями. Объектом аттестации  являются работники  определённых категорий, состоящие  в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом  официальных документов и соответствующим  методическим обеспечением. 

         Вместе  с тем предприятие вправе  разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что  есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся  особое значение, так как их нарушение  может послужить основанием для  работника, недовольного принятым в  отношении него решением, оспаривать это решение. 

         Выработанная  в стране методика  аттестации и её процедура  характерны для предприятий   с общественной формой собственности   на средства производства. Ответственность  за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации. 

         Аттестация  работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят  от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки  кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов  труда как условия успешного  прохождения аттестации. 

         Аттестация  должна проводиться  планомерно. Различают  следующие  её виды:

       регулярная  основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

       регулярная  промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

       нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная  возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда. 

         Проведение  аттестации включает  несколько этапов:

       подготовительный;

       подготовки  пакета необходимых документов по аттестуемым  работникам;

       проведение  самой аттестации;

       использование результатов аттестации. 

         На  подготовительном этапе принимается   решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется  количественный состав аттестационных  комиссий. Всем этим документам  придаётся юридическая  сила: издаётся приказ по предприятию  об аттестации работников с указанием  сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В  приложении к приказу приводится положение об аттестации. 

         От  аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка  до года и т.д. Субъект оценки –  лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. 

         Аттестационная  комиссия возглавляется  председателем, в её состав  входят члены комиссии и секретарь.  В качестве членов комиссии  привлекаются руководящие работники,  ведущие специалисты предприятия,  представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут  выступать и работники данного  предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек. 

         Среди работников предприятия  проводится разъяснительная работа  о задачах  аттестации, ознакомление  с методикой  её проведения, порядком подготовки необходимых   документов. 

         График  проведения аттестации  доводится до работников не  менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы  в комиссию должны предоставляться  не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. 

         Аттестационная  комиссия рассматривает  представленные ей документы,  заслушивает сообщение  о работнике,  о достигнутых успехах  и недостатках, результатах текущих  оценок и на основании этого, с  учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих  итоговых оценок:

       соответствует занимаемой должности;

       соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

       не  соответствует занимаемой должности. 

         Работника знакомят с решением  комиссии, указывая на сильные  и слабые стороны его  работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы  аттестация работников проходила в  доброжелательной обстановке, чтобы  комиссия осознавала свою ответственность  в обеспечении объективности  оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.