Кадровое планирование. 16

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………......3
ГЛАВА 1. Предмет процесса планирования персонала………………………..5
                1.1 Определение предмета процесса кадрового планирования……..5
ГЛАВА 2. Стадии процесса кадрового планирования. Основные виды кадрового планирования……………………………………………………………….12
               2.1. Четыре базисных шага в процессе кадрового планирования…..12
               2.2 Виды кадрового планирования…………………………………...17
ГЛАВА 3. Исследования социально-психологической адаптации личности к условиям труда…………………………………………………………………..22
               3.1. Психологические механизмы адаптации человека к деятельности в организации………………………………………………………………..22
               3.2. Кризисы профессионального становления…………………...... 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….34
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….36

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. Поиск и обоснование теоретических концепций исследования адаптации личности/группы в новых условиях жизнедеятельности требует подробного рассмотрения состояния проблемы адаптации в социальной психологии, анализа содержания таких понятий, как «социально-психологическая адаптация», «социокультурная адаптация» «показатели и факторы адаптации» и др. Не претендуя на полный анализ и освещение указанных понятий, я остановлюсь на них лишь в той мере, в какой они помогут нам раскрыть вопрос о специфике адаптации личности/группы в новых условиях существования, в том числе и в новой социо- и этнокультурной среде. Процесс адаптации человека к среде не может быть одноактным в силу множества обстоятельств (изменения с возрастом биологии человека, его личностного и профессионального развития, изменения стечением времени требований рабочего места, технологии работы, состава социальных групп, стадий развития организации и др.). Таким образом, актуальными являются и вопросы фазовости — периодов более и менее адекватного согласования индивидуальности человека и условий среды его жизнедеятельности. Адаптацию можно рассматривать как динамический процесс постоянного приобретения и потери ресурсов взаимодействующих субъектов. В масштабе жизнедеятельности отдельного человека имеют место как процесс приобретения (профессионализм, мастерство, мудрость, самоактуализация, самоэффективность), так и параллельный процесс потери его ресурсов (профессиональная деформация личности, физические и психические заболевания). Цель данной работы - исследовать процесс кадрового планирования, социально-психологическую адаптацию личности, группы в новой социо- и этнокультурной среде.

Задачи: 1.Изучить предмет процесса планирования персонала.
2.Рассмотреть виды кадрового планирования 3.Исследовать психологические механизмы адаптации человека к деятельности в организации.

ГЛАВА 1. Предмет процесса планирования персонала.

1.1Определение предмета процесса кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании.
в другой компании служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации. Когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? Основные задачи кадрового планирования:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Рис. 1. Процесс планирования человеческих ресурсов

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
анализ системы рабочих мест организации
разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования организации Процесс планирования должен обеспечивать:

определение цели организации;
определение предположений, допущений;
план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

ГЛАВА 2. Стадии процесса кадрового планирования. Основные виды кадрового планирования.

2.1. Четыре базисных шага в процессе кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения. Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации. Определение будущих потребностей. После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 %. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов). На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”. Выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать :

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.       Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.            Имеются четыре базисных путей, как сократить общее число служащих:
1) Сокращения производства;
2) Истечение срока, завершение;
3) побуждения к раннему уходу в отставку;
4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.      Подходы, не приводящие к отставке служащих включают :
1) реклассификацию;
2) пересылку;
3) распределение работы.          Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.     Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.             Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале,
привлечения (набора) персонала,
использование и сокращения персонала,
обучения персонала,
сохранения кадрового состава,
расходов на содержание персонала,
производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

2.2. Виды кадрового планирования.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
Оценку будущих потребностей;
Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем. Планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;
количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
новые курсы или расходы на существующие.
качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Планирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;
шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
по инициативе работодателя или администрации,
в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

ГЛАВА 3. Исследования социально-психологической адаптации к условиям труда.

3.1. Психологические механизмы адаптации человека к деятельности в организации.

Хочу отметить, что адаптация рассматривается как процесс изменения взаимодействующих сторон. Личность, входя в новое социальное окружение, определенным образом меняет систему своих отношений. В свою очередь, группа реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций, правил. В работах данного направления больший акцент ставится на личность, именно ей отводится решающая роль в процессе адаптации. Вместе с тем можно назвать работы по проблеме адаптации, объектом исследования которых является группа как активный участник адаптивного взаимодействия, а не как среда, к которой приспосабливается человек. В этом качестве ее характеризует так называемая «адаптирующая способность группы». Е.В.Таранов в своем диссертационном исследовании, посвященном изучению социально-психологических проблем адаптации молодого рабочего, операционально определяет социально-психологическую адаптацию как «многомерный процесс формирования у личности устойчивого позитивного отношения к задачам и традициям предприятия по мере проявления активности и усиленного включения в производственную деятельность, систему межличностных отношений, социокультурную и социально-политическую жизнь предприятия, нахождение там условий для самореализации». О.И.Зотова и И.К.Кряжева, логически продолжая разработку данной проблемы, отмечают, что социально-психологическая адаптация осуществляется на разных уровнях общества, трудового коллектива, непосредственного социального окружения, личностной адаптированности. По их мнению, важным фактором, влияющим на адаптационный процесс, являются условия жизни и деятельности. Оценка и восприятие этих условий опосредованы отношением к содержанию труда и целям деятельности. Однако в зависимости от индивидуальных способностей и особенностей мотивационной сферы личности, условия деятельности способны оказывать ощутимое влияние на характер, скорость и результат адаптации. В коллективе адаптация выступает как необходимое условие продуктивной социальной активности, а социальная активность, в свою очередь, не может существовать без адаптации личности в данной социальной среде. Умение быстро находить свое место в совместной деятельности, в новом коллективе, проявление своих способностей и интересов является основным условием для адаптации человека в новой по отношению к нему социальной среде. Причем, чем выше это умение, тем выше скорость адаптации. Для решения наших задач особенно важны выводы этих ученых о том, что «адаптация происходит тогда, когда социальная среда способствует реализации потребностей и стремлений личности, служит раскрытию и развитию ее индивидуальности». Социально-психологическая адаптация личности в данном случае определяется «степенью реализации личностного потенциала в конкретных условиях деятельности, наличием условий (в том числе психологических) для свободного проявления сущностных сил». В качестве разновидности социальной адаптации выделяется также социокультурная (или межкультурная) адаптация. Под межкультурной адаптацией, в широком смысле, понимается процесс, благодаря которому человек достигает соответствия (совместимости) с новой культурной средой, а также результат этого процесса. Обычно выделяют внутреннюю сторону адаптации, выражающуюся в чувстве удовлетворенности и полноты жизни, и ее внешнюю сторону, которая проявляется в участии индивида в социальной и культурной жизни новой группы. В качестве синонима социокультурной (или межкультурной) адаптации в науке употребляется также такое понятие, как «аккультурация». Классическое определение аккультурации было дано культурными антропологами Р. Редфилдом, Р. Линтоном и М. Херсковицем в 1936 году. По их мнению, аккультурация проявляется тогда, когда группы представителей разных культур вступают в непосредственный и продолжительный контакт, последствиями которого являются изменения в моделях оригинальных культур одной или обеих групп. Потребность в самоуважении и уважении со стороны других, согласно теории мотивации А. Маслоу, относится к числу базовых (или дефицитарных) потребностей человека и завершает собой их иерархию, без удовлетворения которых невозможна реализация потребностей высшего уровня – потребностей развития, роста, потребностей в самореализации или самоактуализации личности. Для того чтобы подчеркнуть результат адаптации, нередко употребляется такое понятие, как «адаптированность» личности или группы. Адаптированность можно определить как такое состояние субъекта, которое позволяет ему чувствовать себя свободно и раскованно в социально-культурной среде, включаться в основную деятельность, чувствовать изменения в привычном социально-культурном окружении, углубляться во внутриличностные духовные проблемы, обогащать собственный мир путем более совершенных форм и способов социокультурного взаимодействия. Изучая состояние адаптированности как результата адаптации, перед исследователями неизбежно встает вопрос о критериях определения адаптированности или показателях адаптации. Знакомство с литературными источниками позволяет сделать вывод о существовании большого количества разнообразных показателей, предлагаемых в качестве таких критериев, которые большинством исследователей объединяются в две большие группы: объективные и субъективные (или внешние и внутренние). Так, В.Н. Безносиков к объективным критериям, определяющим адаптированность молодого рабочего на производстве, относит показатели производственной деятельности субъекта адаптации, такие как норма выработки, процент брака, а также квалификационный разряд, стаж работы, официальный статус, образование и т.д. Субъективные критерии в свою очередь подразделяются этим автором на две категории: 1) собственно-субъективные, т.е., самооценка субъекта адаптации и 2) субъективно-объективные, когда адаптант является объектом оценки его состояний относительно субъективным (экспертным) методом. К первой категории относятся такие показатели, как: удовлетворенность, отношения, ценностные ориентации, направленность, социальные установки и т.д. Ко второй категории автор относит широкий набор критериев, основанных на обобщении оценок социального поведения адаптанта, например: соблюдение трудовой дисциплины, общественная активность, стремление к повышению профессиональной квалификации и т.д. Л.Л.Шпак к субъективным признакам социокультурной адаптированности относит удовлетворенность адаптантом своим положением в социально-культурной среде; сознательное поддержание норм и традиций данной социально-культурной среды; стремление и готовность обогатить содержание, формы и способы социокультурного взаимодействия с данной средой. К основным объективным признакам адаптированности, по мнению автора, относятся рост творческой активности в социально-культурных процессах данной среды и всего общества; обогащение содержания и характера культурной деятельности в условиях данной социально-культурной среды, динамическое (энергичное, интенсивное по глубине, быстрое по темпам, внутренне подвижное освоение достижений культурного прогресса (научно-технических новшеств, нововведений в труде, политической и духовной сферах жизни; стабильность субъекта адаптации в данной социокультурной среде. Выявленные субъективные критерии адаптированности личности отражают изменения на всех уровнях личностной сферы – когнитивном (информированность о новой среде), эмоциональном (удовлетворенность различными сторонами жизни), ценностном (изменении в системе отношений), поведенческом (достижения в области деятельности и общении, социальной активности и т.д.). Огромное количество критериев отражает объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, затрагивающую целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением. Это является причиной методических затруднений в прикладных исследованиях на этапе определения показателей адаптированности. Одним из способов преодоления указанных трудностей является выделение ведущих показателей адаптированности по сравнению с другими. В частности, И.К. Кряжева подчеркивает «в феномене социально-психологической адаптированности психологическую включенность личности в производственную деятельность, а также оптимальное эмоциональное самочувствие личности» и считает, что ведущими социально-психологическими показателями адаптированности личности на производстве являются ее «диспозиционные характеристики, ценностно-ориентационная направленность, а также социально-психологический климат производственного коллектива». Рассматривая понятие «показатели социально-психологической адаптации (или адаптированности)», нельзя обойтись без понятия «факторы адаптации». Вопрос о факторах адаптации относиться к проблеме детерминации адаптационного процесса. Под факторами понимают условия, влияющие на значение показателей адаптации. В научной литературе можно условно выделить четыре подхода к анализу факторов адаптации: 1) анализ одного конкретного фактора; 2) анализ нескольких факторов (без последующего объединения их в группы); 3) анализ групп факторов; 4) системный подход к анализу факторов. Представители первого подхода акцентируют свое внимание на выделении какого-то отдельного фактора, влияющего на процесс адаптации, например, внушаемости или образования. Анализ аналогичных исследований показал, что выделение конкретного фактора не дает (и не может дать) полной картины условий, оказывающих влияние на адаптационный процесс. Однако и простое перечисление множества факторов, например, таких как энергетический потенциал, характер и интенсивность мотивации достижения, механизмы интеграции поведения, достижение социально значимых целей, наличие поддержки в микросоциальном окружении и др., не позволяет вскрыть природу интересующего явления. Поэтому, как правило, после некоторого перечня факторов следует указание на то, что это приблизительный набор, который впоследствии может быть дополнен. К тому же представители второго направления не анализируют взаимосвязи между выделенными факторами. А подобная информация могла бы дать дополнительные сведения о проблеме детерминации процесса адаптации. Учитывая невозможность выделения универсального фактора или перечня факторов, ряд исследователей делает попытку объединения всех имеющихся факторов в группы. В настоящее время существует несколько классификаций: внешние и внутренние; субъективные и объективные; ведущие и временные; индивидуальные и групповые; глобальные (социально-экономическое и политическое устройство общества) и региональные (природно-климатические, степень развития социально-бытовой инфраструктуры, степень напряженности баланса трудовых ресурсов); личностные, производственные и факторы, лежащие за пределами производства. Наиболее распространенной классификацией из вышеназванных является дихотомическое деление факторов на внешние и внутренние, где под внешними факторами понимают условия социальной среды, а под внутренними – индивидуальные возможности человека. И.Н. Вершинина выделяет следующие группы факторов: