Кадровое планирование. 12

РЯЗАНСКОЕ ВЫСШЕЕ ВОЗДУШНО-ДЕСАНТНОЕ КОМАНДНОЕ

УЧИЛИЩЕ (ВОЕННЫЙ ИНСТИТУТ)

 

 

Факультет коммуникаций и автомобильного транспорта

 

 

Кафедра «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

Контрольное задание

по дисциплине «Маркетинг персонала »

 

 

Тема: «Кадровое планирование»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент 

II курса гр. 252

Суханова К.А.

 

Проверил 

преподаватель Ковалевский  С.А.

 

 

 

 

 

 

 

Рязань 2012

 

 

Содержание

Ведение………………………………………………………………………….3

Определение процесса кадрового  планирования…………………………...4-6

Проблема интеграции кадрового  планирования в планы организации…...7-9

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные  подразделения…………………………………………………………….…10-11

Определение будущих потребностей………………………………….….12-13

Учет кадров при определении  числа необходимой рабочей силы……...14-15

Методы прогнозирования  кадровых потребностей………………………16-17

Основные виды  кадрового  прогнозирования………………………………18

Планирование потребности  в персонале….................................................19-20

Планирование использования  кадров…………………………………………21

Планирование обучения персонала………………………………………...…22

Планирование сокращения или высвобождения персонала……………..23-24

Распространенные «ловушки»  процесса кадрового планирования…......25-26

Заключение………………………………………………………………….…..27

Список литературы………………………………………………………..…….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале  и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой  момент необходимое ему количество работников, для использования которых  не требуется длительной специальной  подготовки. Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а увольнение избыточного  персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться  при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе  и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных  категориях персонала. Сегодня все  большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических  реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации  России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. 

 

 

Определение процесса кадрового планирования

 

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.  Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники  концентрируют внимание главным  образом на планировании потребности  организации в кадрах, тогда как  отечественные принимают это  лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя, кроме  того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я  предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.    

По-существу, каждая организация  использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации  проделывают в этом плане серьезные  исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении  планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых  служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое  короткое время..

Вряд ли реально выйти  на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

-   каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

-    каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового  планирования:

-  разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-    содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

-  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

-    наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

-  быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы  организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого  ресурса в организации. Чтобы  быть эффективным, любой план человеческого  ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех  кадрового планирования зависит  в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное  планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.  

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного  усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий  успешному стратегическому планированию:

-отказ синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

- тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

- неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем  являются следствием недостаточной  координации между проведением  плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые  являются ключевыми для успеха организации.   

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку  стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для  достижения желаемых результатов.   

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными  планами организации. Сосредоточенность  на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них  отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным  кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано  в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной  части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление специалистам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями  и склонностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение влияния  стратегических целей организации на отдельные ее подразделения

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового  планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации  в целом. 

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей  начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизионные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.   

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в  полный процесс планирования.   

На ранних стадиях отдел  кадров может влиять на установку  цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение будущих потребностей

После того, как организационные, дивизионные и ведомственные  цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что  необходимо производству с точки  зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная  структура фирмы определяют требуемое  количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.    

Здесь главное не рассматривать  квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного  отдела - повышение выпуска продукции  определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это  переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа  содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования  с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого  из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые  работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного  опроса, когда заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.    

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Учет имеющихся  кадров при определении числа необходимой рабочей силы

Здесь должен быть дан ответ  на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что  оценка принимает вид постоянного  отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?”» всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в  неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции».    

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих  и методику Дельфи.

1.При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании  математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей в персонале.    

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые  основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что  методы, основанные на математике, будут  использоваться  чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности  кадров предприятия. При этом следует  различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-  дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

 

 

 

 

Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового  планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно  поделить на следующие его виды:

-    планирование потребностей в персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

 

 

 

 

 

 

 

Планирование  потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

 

 

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие  вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые    возможности предприятия     Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры  рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической  политикой		Анализ экономических  данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие  на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем  сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос  или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских  решений в соответствии с оценкой  факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация  производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой  продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера  и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность  в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование  персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести  кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование  использования кадров

 

Осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.