Кадровое планирование. 6

Содержание

Введение……………………………….……………………...…………...3

1. Сущность  кадрового планирования современных  организаций……………4

2. Особенности,  цели и задачи кадрового планирования………………………6

3. Стадия процесса  кадрового планирования………………………………….12

3.1. Учет имеющихся  кадров при определении числа  необходимой рабочей силы………………….………………………………………………….12

3.2. Методы прогнозирования  кадровых потребностей…..……………13

3.3. Разработка конкретных планов…………………..………………….15

4. Проблемы  кадрового планирования современных  организаций…..………17

5. Временные рамки  кадрового планирования………………………………...20

6. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования………..21

Заключение………………………….…………………………………….23

Список литературы…………………….…………………………………24

Введение

Базой кадрового  планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и  издержках на их содержание.

В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой  момент необходимое ему количество работников, для использования которых  не требуется длительной специальной  подготовки. Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а увольнение избыточного  персонала практически ничего не стоило.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных  категориях персонала.

Целью курсовой работы является раскрытие темы «Механизм  совершенствования кадрового планирования в организации.

Сегодня все большее число  компаний выделяют как самостоятельный  вид деятельности кадровых служб  кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

1. Сущность кадрового планирования современных организаций

Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Предпосылками необходимости  кадрового планирования в организации  выступают:

1. Готовность руководства  предприятия к интеграции личностного  аспекта в общее планирование  и к созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор определенных  аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно  начинать планирование с определения  потребности в кадрах, решения  вопроса их привлечения или  увольнения, а позже дополнить  его планированием использования  и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода  планирования на первом этапе  его введения можно было бы  ограничить одним-двумя годами, постепенно  дополняя его среднесрочным (до  трех лет) и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

4. Решение о том,  насколько дифференцированным должно  быть кадровое планирование, зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцированее  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный набор  информационных документов с  возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов  управления, кадров и статистики.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные  на работополучателей позиции, согласовывать  их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей.

Изменения организационно-технических  условий производства делают необходимым  своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых  производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к  работникам, рабочие места которых  изменяются или ликвидируются. Эти  задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности  организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие  потенциала наемных работников и  их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников — с другой.

В частности, кадровое планирование должно дать ответы на следующие  вопросы:

- Каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты (планирование  привлечения или сокращения штатов)?

- Каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к изменяющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?

- Каких затрат  потребуют планируемые кадровые  мероприятия (расходы по содержанию  персонала)?

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

2. Особенности, цели и задачи кадрового планирования

Планирование будь то в  отношении производства, будь то в  отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается  в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества  переменных величин, факторов, которые  являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку  ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен  в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации  осознает, что реализация плана в  рыночных условиях подразумевает его  постоянную корректировку, причем эта  корректировка не связана с некомпетентностью  тех, кто составлял план. Планы  создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций  и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала  у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность  стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее  планирование - это планирование замещения  выбытия трудовых ресурсов. Текущее  планирование связано с оперированием  цифрами, полученными на основе анализа  недолгосрочных потребностей организации  и характеристиками, отражающими  колебания численности рабочей  силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают  текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий  с тем, чтобы с наименьшими  затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты  вопроса, так как все мероприятия  по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама  и специальное тестирование) стоят  немалых денег.

Основным элементом  будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения  выбытия персонала (определение  среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в  долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения  потребностей, отражающих развитие бизнеса. Существует множество методов определения  будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что  в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные  задачи: от формирования кадрового  резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с  планированием организации в  целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии  организации; содействия организации  в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации и т.д.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно  рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом  трудностей: во-первых, необходимо детальное  планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная  база не всегда соответствует решаемым задачам.

Традиционно потребность  фирмы в людских ресурсах с  учетом бюджетных ограничений формулируется  в виде штатного расписания. Указанная  нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным  не столько с должностями, сколько  с конкретными ставками организационно-штатной  структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

При этом нужно иметь в  виду, что рутинная схема ведения  штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными  обязанностями должны быть также  формализованы в виде профиля  сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и  навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Для повышения  оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в  потребности в персонале, так  и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или  планируемым требованиям, что позволяет  решать вопросы кадрового планирования более «адресно».

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга  и прогноза, относятся:

• контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.);
• контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.);
• контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности;
• прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

3. Стадия процесса кадрового планирования.

3.1. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий (ответ  на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе  работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с  эволюцией кадровой политики (от функции  снабжения готовой рабочей силой  к функции всемерного развития и  максимального использования уже  занятых работников) происходит переход  от оценки внешних источников к более  тщательному анализу состояния  и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все  более активный характер: от учета  количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в  условиях инновационного процесса, поскольку  кадры составляют важнейший элемент  научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень  – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации.

3.2. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.    

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих  и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и  методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные дляпроектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей в персонале.    

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем  те, которые основаны на использовании  математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют  сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа  ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

Отдельно выделяю  методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

3.3. Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.   

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:   

(1) Сокращения производства;    

(2) Истечение срока,  завершение;   

(3) побуждения к  раннему уходу в отставку;   

(4) побуждения к  добровольному уходу с должности.    

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:   

(1) реклассификацию;    

(2) пересылку;   

(3) распределение  работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через  пропорциональное уменьшение часов  среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизионные  и ведомственные цели.  

Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы, необходимые  для достижения целей. Отдел кадрового  планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для  данной организации.   

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход.

4. Проблемы кадрового планирования современных организаций

За последнее  десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных  предприятиях и организациях значительно  возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых  на кадровые службы, возрастанием степени  разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления  в различные инстанции.

Задача управления кадрами  усложняется еще и тем, что  развитие новых экономических отношений  приводит к все большей конкуренции  в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения  качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования  современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения  и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования  кадров, обусловленной сложностью  прогнозирования трудового поведения,  возможностью возникновения конфликтов  и др. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с  высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе  планирования они представляют собой ненадежные элементы;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д.  цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового  планирования зависит от множества  факторов, но есть восемь основных «камней  преткновения»: