Кадровое планирование на предприятии. 6

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

МИЧУРИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра Менеджмента и Агробизнеса

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине: Управление персоналом

На тему: « Кадровое планирование на предприятии »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Выполнил: студент очной формы обучения

                                 3 курса, 32у группы

                                 Специальности Государственное и  

                                          муниципальное управление

Князьков Сергей Владимирович

                                                    Руководитель:  Карайчев Алексей

                                                             Сергеевич

Проверил:  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мичуринск-Наукоград 2013г

Введение                                                                                                                  3

                                                                                                   

1.Основные методы кадрового планирования                                                     5

 

2. Опыт и лейтмотив подхода к проблематике кадрового планирования. Взаимосвязь кадровой политики и развития предприятия                               13

 

3. Роль кадрового планирования в успехе фирмы                                             19

4. Меры по совершенствованию механизма кадрового планирования на редприятии. Оценка выбора кадровой политики                                               24

Заключение                                                                                                            27

Список используемых источников                                                                     29

 

Введение

 

Актуальность  работы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации.

Объект исследования: кадровое планирование в организации

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность  кадрового планирования в организации.

2. Дать характеристику направлениям кадрового планирования.

 

 

 

 

 

1. Основные методы кадрового планирования

 

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений  в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить  перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала  — «перевод» имеющихся целей  и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных  служащих. Другими словами, нужно  вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация  использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации  проделывают в этом плане серьезные  исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем  более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое  короткое время.

Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

разработку процедуры кадрового  планирования;

согласование кадрового планирования с планированием организации  в целом;

организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении  главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации.

Кадровое планирование включает в  себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным  его категориям);

изучение рынка труда (рынка  квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его  «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработку программ и мероприятий  по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

приобретение и удержание квалифицированных  работников в необходимом количестве;

использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

предвидение проблем, возникающих  из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Целевая задача кадровой политики может  быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять;

если сохранять, то каким путем  лучше:

а) переводить на сокращенные формы  занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать  работников подлежащих высвобождению  с предприятия;

набирать дополнительно рабочих  или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального  ее использования;

вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных  и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия  связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных  путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия  развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень  издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала  и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения  труда по профессиям предприятия, условия  предложения);

спрос на рабочую силу со стороны  конкурентов, складывающийся уровень  заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость  в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным  персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть  достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т.е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить  индивидуальный подход к своим  работникам. 
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной  политики в отношении воспроизводства  рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется  через кадровую работу. Поэтому выбор  кадровой политики связан не только с  определением основной цели, но и с  выбором средств, методов, приоритетов  и т.д.

Кадровая работа базируется на системе  правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий  характер, когда касается кадров предприятия  в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение  специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной  подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к  переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Опыт и лейтмотив подхода  к проблематике к проблематике  кадрового планирования. Взаимосвязь  кадровой политики и развития  предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

 Опыт и лейтмотив подхода  к проблематике кадрового планирования.

Взаимосвязь кадровой политики и развития предприятия

Составными частями такой стратегии  являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением  потребностей персонала предприятия. 
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [2]:

1) производство продукции с возможно  более низкими издержками. Это  направление приемлемо при производстве  товаров массового спроса. Хотя  оно и связано с инвестициями  в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на  разнообразный потребительский  спрос и выпуск товаров со  специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные  рыночные ниши: сбыт в разных  географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса:  приобретение ресурсов, необходимых  для перехода от идеи к прибыльному  производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении  предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. 
Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда  предстоит определить, что более  выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих  предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация  есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным  направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие  к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная  структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она  состоит в ужесточении контроля  за затратами и их всемерном  сокращении, изъятии ресурсов из  убыточных сфер и перемещении  их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже  рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может  повлечь за собой и экономию средств  на привлечение и содержание рабочей  силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей  силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение  деятельности. В случае неудачи  какого-либо из направлений  деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных  предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она  часто существенного влияния  на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения  из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в  том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия  в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет  потребность в рабочих, они наберут  новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете  на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

тщательно сохраняют наиболее квалифицированную  и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой  фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

значительную часть рабочей  силы не увольняют, а задействуют  до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для  выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

увольняют лишь незначительную часть  персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой  нормы рабочего времени, занятости  работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали  условия производства и интересы коллектива работников.

 

3. Роль кадрового планирования  в успехе фирмы. Кадровая политика  в условиях нововведений

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас  экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой "превышение предложения над спросом", где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений  со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между  ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет  быстро отреагировать на конъюнктуру  рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Многие годы в нашей экономике  считалось, что "чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее". Отсюда и лозунг "Все резервы - в действие!" Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия. Так, еще в начале 70-х годов известный экономист Я. Б. Кваша писал: "...отсутствие резервов производственной мощности некоторых категорий и в ряде отраслей способно причинить народному хозяйству большие потери, чем наличие недоиспользованных резервов" [3].

Возможность производства быстро реагировать  на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью  по всем ресурсам, включая людские.

Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса  таких организационно-экономических  инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др. Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.

Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной  литературе говорилось, то в отношении  резервов труда такой постановки не было.

Резервы труда можно рассматривать  с нескольких позиций. Прежде всего  такие резервы могут быть на предприятии  в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности  производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда  предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.