Кайзен. Практика и сравнение с принципами управления Деминга

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет внешнеторгового менеджмента

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Курсовая работа

 на тему:

Работу выполнил: Моисеенко И.А   Научный руководитель: Рязанова Е.Ю.

Студент III-го курса ФВМ ДО 

Работа сдана на кафедру Оценка работы

«       » 2013г.    «       » 2013г.

Москва – 2013

Оглавление.

Введение.

Главной целью это работы было рассмотреть и сравнить особенности управленческих подходов Деминга и Кайзен. Обе концепции не растеряли своей актуальности и за почти 50 лет практики, хотя основные тезисы остались без изменений. Их актуальность становится очевидной, если мы посмотрим на успех японских компаний, которые можно сказать подняли страну с колен, из разрухи, которая была после Второй мировой войны. Этот успех нельзя назвать случайным, если рассмотреть каждую компанию в отдельности, можно увидеть, что применялись принципы управления по Демингу и практика Кайзен. Необходимо заметить, что как полноценная практика Кайзен сложился лишь к 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Кайзен: ключ к успеху японских компаний», ранее это был набор отдельных идей и концепций, которые, тем не менее, активно применялись на производстве и повышали качество продукции и труда. Деминг впервые посетил Японию в 1946 году, и впоследствии начал проводить курс лекций для административного персонала. В целом, проведя анализ, можно будет увидеть, что в целом у обеих концепций есть много точек соприкосновения. Но есть и отличия, но они не так значительны, по сравнению с важностью основных идей и постулатов обеих концепций.

В своей работе я рассмотрю как управленческие принципы Эдвардса Деминга, так и принципы идеологии Кайзен. После их сравнительного анализа, я приведу примеры использования как идеологий в целом, так и отдельных их принципов в  Российской Федерации. 

Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга.

Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимания природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которых возможно развитие первых двух компонентов – «Менеджмент на основе плодотворного сотрудничества». Деминг противопоставлял его «Менеджменту на основе конфликта». Также он называет его «Сотрудничество – выигрывают все».

Существенная часть философии Деминга посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к командной работе внутри Организации. «Упорных усилий недостаточно – они не гарантируют качество». Если каждый прилагает максимальные усилия, с его личной точки зрения, скорее всего это будет напрасный труд. Энергию, растрачиваемую на конфронтацию между рабочими и начальством, необходимо направить в русло взаимного сотрудничества.

Философия Деминга концентрируется на потребителе. Ещё в 50-х годах Деминг учил японцев рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. «Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворён. Разочарованный потребитель уйдёт. К сожалению, удовлетворённый потребитель тоже может уйти, полагая, что немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и рекомендуют её друзьям».

 Рассмотрим цепную  реакцию Деминга, которую он рисовал  во время всех своих встреч  с высшии менеджерами в Японии. «Улучшайте качество – За счёт меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшаются затраты – Повысится производительность – Займёте рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене – Останетесь в деле – Сохраните и умножите количество рабочих мест.»

Уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем его в рамках теории Деминга.

14 пунктов программы разрабатывались  постепенно на протяжении 20 лет. Когда Деминг разрабатывал эти  пункты, их было меньше, поскольку  тогда его основной аудиторией  были японцы, которым не требовалось  говорить о необходимости «устранять  страхи», «давать людям гордиться  своей работой». Число пунктов  достигло 14, когда Деминг начал  читать 4-х дневные семинары в  США.

Согласно треугольнику Джойнера, пункты можно разделить на:

• Одержимость качеством – пункты 1-6, 13, 14.
• Все – одна команда – пункты 7-9
• Научный подход -  пункты 10-12

14 пунктов. Постоянство цели.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой

Достижение этой цели возможно, если углублять понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и удовлетворяет эту потребность. На практике Деминг предлагает достигать всего этого через удовольствие от учёбы в школах, ВУЗах; в промышленности – через удовольствие от работы. Компания, у которой нет достойных, ясных и рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и в которые верят сотрудники, не может обеспечить сотрудникам удовольствие от работы. «Невозможно работать в компании, не зная её цели, - и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе».

Обратим внимание на слова, которых не было в первоначальном определении – для Общества. Жизненно важная роль бизнеса – создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат. Менеджмент обязан разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителя, что увеличит рынки сбыта и рабочие места.

Также Деминг критикует должностные инструкции – «Описание работы должно не только рассказывать в чём состоит работа, но также и для чего она нужна».

«Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу».

Новая Философия.

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

С точки зрения Деминга, Новая философия – это философия постоянного улучшения качества и производительности, философия долговременная – на всю оставшуюся жизнь. Этот пункт неотделим от пункта 1, и во многом пересекается. В основе же – переход к культуре сотрудничества «выигрывают все».

На практике принятие новой философии означает разрушение многочисленных прочных барьеров на пути к улучшениям, те культурную трансформацию. Среди барьеров будут:

• Нежелание меняться
• Страх перед неудачей
• Страх перед неизвестностью
• Измерение производительности вместо помощи по её улучшению.
• Финансистов, которые просто срезают затраты, вместо того, чтобы просто изменить новую философию и помочь осуществить те изменения которые нужны
• Существующая система вознаграждения

Покончите с зависимостью от контроля.

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества, прежде всего путём так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Деминг не говорит, что мы должны отменить контроль и проверки. Но если мы зависим от повсеместного контроля как от способа обеспечения хоть какого-нибудь качества, то нужны существенный перемены.

Уйти должен массовый контроль – он дорогой и затратный, его цель – отделить хорошее от плохого, он не способствует прогрессу. Необходимо принять образ жизни, когда контроль используется как инструмент улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих её стабильность.

100% контроль – рецепт  для разорения. Выборочный контроль  – переход к устаревшей концепции  приемлемого уровня качества (AQL). Она предполагает наличие приемлемого уровня дефектности, что идёт вразрез с философией непрерывного совершенствования.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведёт к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. «Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».

Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьёзных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель – минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые им придётся изучить.

Улучшайте каждый процесс.

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджера.

Чего следует опасаться?  Вмешательство ( рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) – это не улучшение процессов. Это дорого. Иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить всё как есть (даже когда всё плохо).

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих,  тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея чёткую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад для снижения вариаций, что ведёт к повышению качества. Во-вторых, это ведёт к неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения, когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.

Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные определения. Цель обучения и подготовки – развить умения и навыки, нужные для работы. Успешное выполнение работы будет характеризоваться следующими определениями – чистый, правильный, прикреплённый, сбалансированный и т.д. Без понимания обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет выполнена должным образом.

2 аспекта:

• Люди обучаются по-разному
• Как только рабочий довёл свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.

Учредите лидерство.

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять свою работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечётких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Функция лидерства – помочь людям делать свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC Powertrain задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь, людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Некоторые характерные черты лидера по Демингу:

• Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.
• Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса.
• Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.
• Он тренер и советчик, но не судья.
• Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто находится за пределами системы и требует специальной помощи.
• Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчинённые. Улучшение системы приводит к уменьшению вариации между людьми.
• Создаёт доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определённого риска.
• Не ожидает совершенства.
• Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.

Изгоняйте страхи.

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасении и враждебности внутри организации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершенствования и научного подхода , заключается в том, что где бы ни появился страх, мы получим ложные числа. Рабочие, испытывая страх перед менеджерами, начинают представлять такие данные, которые менеджмент одобряет в любом случае, правильные они или нет. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признаёт свою собственную неудачу. Вместо слова тревога Деминг предлагает использовать слово Вызов. Вызов побуждает к самосовершенствованию, он позитивен, страхи и опасения – негативны.

Для радости от работы существенно обоюдное доверие, чтобы сотрудники могли доверять менеджерам, и чувствовать, что менеджеры играют честно по отношению к ним. 

Страх может быть самым большим препятствием на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена. Возможно, страх оправдан, Мб у них есть серьёзная причина, чтобы бояться, основанная на прошлом опыте. Как его побороть – Вовлечь всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований.  Нужно, чтобы все стали частью перемен и принадлежали им.

Разрушьте барьеры

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Отражая своё представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг описывает пункт 9  так – Оптимизация превыше всего. «Выигрывают все» - вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать свою собственную выгоду.

Резко говорит Деминг о том, что если Босс любой функциональной области предполагает, что его работа – максимизировать выгоду своего подразделения, то компании в целом будет плохо. Одним из критических отличий менеджмента в стиле Деминга является то, что работники не занимаются субоптимизацией, а работают на благо всей компании.

 Один из самых высоких  барьеров является тот, что возникает  между финансовыми и остальными  подразделениями компании. «Слишком  часто сотрудники финансовых  подразделений компании просто  сокращают затраты, полагая, что  любые затраты слишком велики. Они бы могли внести настоящий  вклад в нашу экономику, если  бы изучили новую философию  и присоединились к ней, чтобы  помочь свершить требуемые перемены». Одержимость сокращением затрат  ведёт к тем же самым ошибкам  применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас  Деминг относительно внешних  поставщиков. Пример – одна организация, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться  самыми дешёвыми билетами, вносили  в список, распространяемый в  компании.

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

К фразе «Исключайте цели…» можно включить три слова из более раннего варианта «без указания методов». Аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает делать других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание того факта, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента.

«Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний, наверное, может стать некоторое поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариабельности».

Полезными при этом могут быть плакаты, разработанные самими сотрудниками.

Устраните произвольные количественные нормы и задания.

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих  руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Менеджмент должен анализировать систему, для того, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла желаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе. Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связывать инициативу. Для планирования и поиска ресурсов компании нужны бюджеты и прогнозы, но в то же время они не должны превращаться в произвольные количественные цели.

Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах. 

Интересный пример – в СССР широко использовалось управление на основе контроля. В итоге, возник дефицит маленьких гвоздей и избыток больших. Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования изменились на число произведённых гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, т.к. маленьких получалось больше.

Деминг так характеризует стиль менеджмента, основанного на эффективной практике:

• Работа над системой, направленная на устранение проблемы у источника. Затраты - причины. То же касается жалоб покупателей, плохого качества, инцидентов, поломок, прогулов. Исключается вмешательство в работу стабильной системы. Вместо этого – различение с использованием подходящих методов особых и общих причин вариабельности.
• Изменение системы вознаграждения к сотрудничеству (выигрывают все). Учреждение лидерства.
• Эффективность каждого практически полностью определяется системой.
• Практикуется лидерство. Каждый имеет право гордиться своей работой. Везде, где нормы и задания были заменены компетентным лидерством, растут качество и производительность, а работа доставляет больше удовольствия.
• Лучший путь – улучшение системы для того, чтобы получить лучшие результаты в будущем. От неё можно получить лишь то, на что она способна. Любая попытка принудить систему ведёт к потерям.

«Измерения – всегда только верхушка айсберга».

Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, мастеров, контролёров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

«Что же у вас есть, если нет гордости за качество своей работы? Всего лишь какая-то работа, чтобы зарабатывать сколько-то денег. В этом не так уж много радости».

Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и споры. Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из главных ограничений, препятствующих сотрудничеству выигрывают все. Он рассматривает систему ранжирования как проявление культурной среды «Я выиграл – ты проиграл». Система ранжирования характеризуется как порочная практика и разрушитель людей.

«Переход к новой философии требует отмены ежегодных рейтингов, оценки вкладов, системы аттестации персонала – они разрушают людей, каким именем их не назови». Люди не в состоянии внести вклад, какой им хотелось бы внести в свою работу, поскольку они полностью сосредоточены на получении высокого рейтинга. Командная работа невозможна при наличии системы аттестации.

Как пример компаний, отказавшихся от аттестации – Ford, BOC Powertrain, отказ от системы рейтингов в Нью-Йоркском университете.

  Поощряйте стремление к образованию.

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

На своих семинарах Деминг часто говорил – «Мы здесь не обучаемся навыкам; мы здесь для просвещения – изучения теории». Образование бесценно, оно не подлежит калькуляции. Образование важно для улучшения этого будущего.

«Управление качеством начинается с образования и кончается образованием». Любой компании следует предпринимать шаги, направленные на поддержку образования своих сотрудников на всех уровнях. Не стоит ограничивать собственные учебные курсы компании только тренингами, напротив, их стоит расширить за счёт хорошего образовательного наполнения. Также компаниям стоит составить списки доступных курсов и условий поступления на них и стимулировать своих сотрудников к поступлению.

 Деминг всегда выступал  против Ранжирования. «Моя работа  учить, а не ранжировать. Ранжирование  никому не помогает».

Вовлечённость высшего руководства и его действия.

Чётко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены – что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Пусть каждый в компании работает над преобразованиями».

Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве. «Одна из задач менеджмента – управлять требуемыми переменами и вовлекать в перемены всех».

Рабочие не ответственны за качество, они лишь делают свою работу. За продукцию и качество ответственен президент компании. Нельзя делегировать качество на плечи заводских менеджеров, он не может обеспечить качество, максимум – соответствие допускам, а это прямая дорога к упадку. Качество делается в совете Директоров. «При хорошем менеджменте разработка продукции и услуг должна быть достаточно хорошей, полезной для потребителя, воспринятой рынком. Тогда сотрудники на производстве получат шанс делать свою работу с гордостью и вносить в процессы усовершенствования. Важно производить товары и услуги востребованные рынком. За всё это ответственен высший менеджмент.

Болезни, которые необходимо преодолеть.

• Отсутствие постоянства.
• Сиюминутная выгода
• Система аттестации и ранжирования
• Перескакивание управляющих с места на место
• Использование только количественных критериев.

Особенности принятия пунктов по Демингу.

В пунктах теории нет чего-либо несущественного, что можно было бы проигнорировать. «Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но опровергнуть другие». Есть разница между тем, чтобы не начинать атаки на некоторые наиболее трудные аспекты 14-и пунктов, пока не заложен правильный фундамент, с одной стороны, и запланированным игнорированием из-за несогласия с ними – с другой. «14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и правительственных структурах естественным образом вытекают из системы глубинных знаний».  Отсутствие любого из них ослабляет структуру в целом.

Система глубинных знаний.

К лету 1988 года Деминг понимал под общим заголовком Глубинные знания:

• Вариации
• Взаимодействие сил
• Операционные определения
• Психология
• Материаловедение

 Глубинные знания демонстрируют  системный подход к менеджменту  качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их  поведенческие особенности, в том  числе стремление к достижению  результатов, получению признания  и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

Кайзен.

Кайзен — это концепция ведения бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны. Принято считать, что именно данная концепция привела к успеху многие отрасли этой страны.

«Кайзен» (кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса концепция Кайзен означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который реализуется благодаря активному участию всех сотрудников компании. О последнем следует сказать особо. Каждый сотрудник имеет право вносить предложения для решения различных вопросов, если решение этого вопроса приведёт к улучшению товара или снижению издержек на его выпуск. В традиционном европейском или американском подходе группы или отдельно взятые сотрудники практически не выходят за рамки компетенции их собственного подразделения.

Ключевая концепция подхода Кайзен состоит в провозглашении того, что все должно подвергаться постоянному пересмотру.  Ничто не является статичным, равновесие отсутствует. Изменения сводятся к постоянным, но небольшим по объёму переменам. Именно это позволяет гарантировать постоянный прогресс. В послевоенное время подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и создать по всему миру имидж японским товарам как самым высококачественным.

Знания о Кайзен на Западе получили широкое распространение, а многие ее постулаты и процедуры широко применяются. Обычно все уверены, что это - японская система непрерывного улучшения качества, и это действительно так. Однако система Кайзен может дать руководству организации намного больше. Эта философия воспринимает постоянное улучшение качества как нечто данное, а не как основу для конкурентной дифференциации. Почти все современные организации в общем и целом согласны с таким постулатом; да и как организация может мыслить иначе в современных условиях конкуренции. Философия Кайзен позволяет внедрить и реализовать комплексное управление качеством (TQM), и в то же время она содержит богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, которые формируют иную организационную культуру и поддерживают ее с помощью высокоэффективных операционных инструментов. Использование этих инструментов в попытке добиться постоянных усовершенствований позволяет организации приобрести ценные навыки, которые, как это показали, например, работники Honda, дают организации возможность не только выпускать качественную продукцию, но и достичь стратегической дифференциации.