Содержание

Введение………………………………………………………………………...3

1. Процесс коммуникаций и эффективность управления…………………..4
1. Коммуникационный процесс…………………………………...............4
2. Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций…....11
2. Качество и совершенствование коммуникаций в организациях…….…18
1. Качество коммуникаций и эффективность управления ……………18
2. Совершенствование коммуникаций в организациях……………...…19

Заключение………………………………………………………………….…22

Список используемой литературы ……………………………………......…24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно  возрастает, что связано с изменениями  социально - экономического характера, появлением новейших достижений в области  техники и технологии, результатами научных исследований.

     Информация  нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.

      Данная  работа посвящена информации  и  коммуникациям — тому, в чем  каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга. 
 

1. Процесс коммуникаций и эффективность  управления

1. Коммуникационный  процесс

      Коммуникационный  процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

      Основная  цель коммуникационного процесса —  обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

      В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

     При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.  

     Этапы процесса коммуникаций

     Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель  решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: “Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лозунг этапа — “не начинайте говорить, не начав думать”.

      Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

      Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

.

     Кодирование и выбор канала. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано.

     Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности  отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:

• речевые системы, в основе которых лежит устная речь;
• системы письма;
• знаки телодвижений;
• язык жестов;
• видеосистемы;
• звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

     В результате кодирования формируется  обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю  идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно  заложенному в него смыслу.

       Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

      Декодирование. Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.  

      Типы  коммуникаций в организации

      Межуровневые  коммуникации в организациях.

     Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

     Для координации задач и действий между множеством подразделений  организации требуется обмен  информацией между ними. Поэтому  устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю над издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации. 

     Коммуникации  руководитель-подчиненный.

      Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

      Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

     Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в  дела организации. 

Неформальные  коммуникации.

     Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным”.

     Типичная  информация, передаваемая по каналам  распространения слухов:

• предстоящее сокращение производственных рабочих;
• новые меры по указаниям за опоздания;
• изменения в структуре организации;
• грядущие перемещения и повышения;
• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;
• кто кому назначает свидания после работы.

     Обратная  связь и помехи

     Правило искажения - Продвигаясь по инстанциям снизу вверх информация искажается. [4]

     Значение  обратной связи. Как уже говорилось, очень желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность  начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и “уточнить передаваемый блок информации” в будущих коммуникациях.

     В условиях организации обратная связь  может быть осуществлена многими  путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор  может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.

      Обратная  связь заметно повышает шансы  на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

      Определенные  шумы присутствуют всегда, поэтому  на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. 

2. Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций

     Если  у вас дельные, хорошо обученные  сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решений, вы понапрасну теряете свое собственное время. /Постулат менеджмента/

      Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о  том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. Степень вовлеченности человека в процесс принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя ответственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют большее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.  
 
 

Пример1.

     На  производстве, куда был назначен новый  менеджер (никаких других изменений  не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в год —  благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать:

     а) суть проблемы;

     б) чего они хотят добиться;

     в) то, как, по мнению менеджера, стоящая  проблема должна быть решена;

     г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов.

     При этом они знали, насколько успешно  они продвигаются к поставленным личным целям.

     Пример2.

     Компания  официально ввела консультативную  систему оценки идей работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

     Нам необходимо помнить, что новое поколение  работников гораздо более привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на работе.

      Если  люди будут полностью понимать решения  руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание  работать с максимальной отдачей. Людям  необходимо понимать:

• что им нужно делать и зачем;

• насколько  эффективно они выполняют поставленные задачи и планы;

• каковы условия их найма.

      Только  в этом случае они будут выполнять  свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном  настрое и взаимодействии.

      Тщательно организованная система общения  необходима в офисах, исследовательских  лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные методы здесь  неприемлемы.

      Прежде всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повлияют на применяемый метод общения. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем, или консультировать каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто не останется,

      До  сих пор нормальным подходом считались попытки рассказывать людям о том, что, по мнению менеджеров, может быть для них интересно, опуская те вещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений вторичной важности.

      Например, продукция, изготавливаемая другим заводом, может быть интересна работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” обсуждение изделий конкурентов  может не представлять для них  никакого интереса. Показать изделие конкурентов — не столь важно, но возбудить желание обсуждать достижения других просто необходимо.

      Если  у работников отсутствует интерес  к какому-то предмету, то для руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться.

     Это понимание является первым шагом  к проведению успешных консультаций с работниками. Очень часто менеджеры  ждут новых идей и мнений во время  формальных консультаций, не обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при котором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивными. 

     Таким образом, приоритетной задачей для  менеджеров является передача понимания тех вопросов, которые серьезным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил. Людям не нужно соглашаться с каким-то решением ради поддержания “нормального” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно было принято - Что это за вопросы?

• Чем я занимаюсь?
• Кто мой начальник?
• Каков вклад моей работы в общее дело?
• Откуда поступает работа и куда она “уходит”? Что она собой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен?
• Каковы цели моей работы? В какой степени я их достигаю? Каковы стандарты?
• В какой степени я могу влиять на затраты компании?
• Каковы нормы безопасности?
• Какие происходят изменения и почему?
• Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц?

      Все методы общения в промышленности и торговле можно разделить на три группы:

• Менеджеры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или инспектором.

• Представители. Общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой.

• Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета компании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

      Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждого из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения является то, что руководители недостаточно четко представляют себе возможности каждого метода.

Менеджеры и инспекторы.

      Сильные стороны

• Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства рабочей группы, в  офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно  обращаться с возникающими вопросами  наибольшей важности, потому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений руководства/профсоюзов.

• Одной  из граней работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут  обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращается в более действенного лидера.

• Инспекторы могут “подгонять” свои объяснения под определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.

• Большая  часть того, о чем следует сообщать, для руководителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельность отдельного человека.

• Общение  лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее понимание  и является наиболее мощным методом  “продажи” идей и формирования групповой приверженности.

     Слабые  стороны

• Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насчитывает более двух уровней, то общение при использовании описываемого метода должно быть тщательно организовано, иначе оно будет неадекватно.

• Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени  руководителям.

• Вертикаль  подчиненности не может сама по себе должным образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко воспринимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

Представители.

     Сильные стороны

• Предоставляют  руководству возможность прямого  объяснения политики нескольким заинтересованным служащим, избежав повторений одного и того же на разных уровнях.

• Абсолютно  необходимы для осуществления адекватного  общения “вверх” и незаменимы при передаче руководству эмоций и настроений, царящих в офисе или на предприятии -

• Формальные контакты на собраниях представителей могут увеличить (и увеличивают) количество неформальных контактов.

     Слабые  стороны

• Хотя разъяснения руководства и передаются через представителей, последним, как правило, не удается довести их до сведения “адресата” в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководства представители персонала пытаются действовать как представители руководства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик.

• Если в роли основных “переговорщиков” выступают начальники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начальниками рабочей группы.

Массовые  методы.

      Сильные стороны

• Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до большого количества людей.

• Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.).

• Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не будет соответствовать действительности.

• Необходимое  средство поддержки общения в  среде руководства.

     Слабые  стороны

• Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.