Коммуникации в управлении. 8

                                     Содержание

1. Оргструктуры управления и их характеристика………………………...2

1.1. Понятия организационной структуры управления………………………2

1.2. Деление организации на функциональные и производственные блоки…4

1.3. Содержание, специфика,  область применения организационных  

       структур

       Линейная  организационная структура управления………………….…..12

       Функциональная организационная структура управления……………14

       Линейно-функциональная  структура управления………………………..16

       Дивизиональные  организационные структуры управления……………..18

       Матричные  организационные структуры…………………………………21

1.4. Проектирование организационной структуры………………………………

2. Проанализировать организационную структуру предприятия (организации) по выбору……………………………………………………..

Список использованных источников……………………………………………

 

 

 

 

 

 

         1.1. Понятия организационной структуры управления

   Достижение поставленных  целей организации, реализация  ее стратегии, успешное взаимодействие  с внешней средой, эффективное  использование внешних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.

   Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы. Структура является необходимым атрибутом всех действующих систем, так как она определяет ее устойчивость.

   Под организационной  структурой понимается совокупность  звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

   Таким образом, в основе структуры лежат звенья в виде должностей, подразделений и служб, которые выполняют специфические управленческие действия, находятся в определенных взаимосвязях и соподчинении, объединяются коммуникационными каналами.

   Звенья, как организационно  обособленные органы управления, различаются размером, структурой, объемом полномочий, сложностью  решаемых задач. Связи между  отделами имеют горизонтальный  характер.

   Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости, представляют явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и кончая верхним.

   Различают звенья высшего управления (директор, президент, совет директоров и т.п.); линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, производственный отдел). Руководители более высокого уровня управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

   Организационные  структуры объединяют человеческие  и материальные ресурсы, различаются  между собой по сложности решаемых  задач, составом соответствующих  подразделений, средней нормой  управляемости, численностью персонала,  разделением труда, использованием  информационных технологий.

   Использование эффективной  методики департаментации и создание  организационной структуры управления  является важнейшим условием  деятельности организации. Даже  в хорошо работающих корпорациях и фирмах при возникновении сбоев в функционировании, высшее руководство ставит вопрос о необходимости совершенствования действующих структур.

   Концепция организационной  структуры предопределяет мотивы  и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

   Поэтому менеджерами  всех уровней уделяется пристальное  внимание принципам формирования, выбору типа и комбинации видов  структур, соответствия их решаемых  целей.

 

 

 

1.2. Деление организации  на функциональные и производственные  блоки

  Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.

   Подразделения представляют собой официальные группы работников организации, ответственных за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.

   Они различаются  статусом, числом работающих, величиной  материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать в  процессе своей деятельности.¹

   Процесс формирования  подразделений, получивший название  департаментализации, осуществляется  в соответствии с определенными принципами; наиболее простым и исторически первым является количественный. Он предполагает, что подразделения (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Этот принцип характерен для организаций с наиболее простыми видами деятельности.

   Другой достаточно  простой принцип формирования  организационной структуры –  временной. Он применяется там,  где по технологическим или  экономическим причинам целесообразна  посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п. , отработав положительный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются на отдых. При этом, внутри таких «вахт» при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле).

   На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования; в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.²

   В научных учреждениях  или учебных заведениях может  иметь место структурирование  по профессиональному принципу, когда «под одной крышей» объединяются  люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности.

   Для большинства  средних и крупных предприятий  или организаций основным принципом  департаментализации является функциональный. Он предполагает, что выделение подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

   Дальнейшее структурирование  осуществляется уже по одному  из перечисленных выше принципов,  или по нескольким одновременно. Например, цехи могут создаваться  в соответствии с выпускаемой  ими продукцией, а участки –  исходя из применяемых в них  технологий.

   Функциональный принцип построения организаций предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки, например, производственный, управленческий, социальный.

   Производственный  блок образуют связанные друг  с другом подразделения, перерабатывающие  поток материальных объектов, которые,  переходя от одного к другому,  постепенно изменяют качество.

   В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например это – инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.³

   Понятно, что в  зависимости от характера деятельности  организации роль тех или иных  подразделений производственной  структуры различна – не везде  создаются опытные образцы, не  везде имеют вспомогательные  производства и т.п.

   К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации технологии производства и управления).

   Наконец, третий  блок функциональной структуры  организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

   Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины ХХ века, лицо которого определяли гиганты индустрии типа отечественных Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. в этот период обеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.

   Однако в условиях  современного этапа НТР положение  коренным образом изменилось. Рост  масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970-1980-х гг. произошел отход от гигантомании, и развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера (в США в среднем – 200 человек), а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.⁴

   Эти предприятия  превратились, по существу, в подразделения крупных фирм, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

   За счет внедрения  новых технологий, всеобщей компьютеризации  производственных процессов и  т.п. они могут с успехом  выпускать не только конкурентоспособные  по уровню затрат изделия и  услуги, но и обеспечивать их  необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные и сверхкрупные  предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

   Структура больших  фирм сегодня уже не может  быть функциональной, и на первый  план здесь выдвигаются такие  принципы ее построения, как территориальный,  рыночный, продуктовый, инновационный,  программноцелевой.

   При территориальном  принципе департаментализации, каждое  из предприятий специализируется  на производстве полного набора  продукции и услуг для нужд  данного региона. В качестве  примера можно привести районную  сеть почтовых отделений, комбинатов  бытового обслуживания и т.п. такая структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты с потребителями. Эти структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

   При продуктовом  принципе каждое из предприятий,  входящих в организацию, сосредоточено  на выпуске какого-то одного  вида продукции или услуг для  всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность  максимально специализировать производство, значительно повысить его качество  и эффективность, сориентировать  их на реальные потребности  рынка.

   Рыночный принцип  ориентирует предприятия на производство  продукции и услуг для определенной  группы покупателей, в совокупности  образующих рынок. Покупатели  потребительских товаров могут  различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению.

   Наконец инновационный  принцип департаментализации состоит  в том, что в организации  формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением  и развертыванием производства  новых видов продуктов и услуг,  вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированности и устойчивость.

   Такого рода организационные структуры получили название дивизиональных (лат. Division – разделение).⁵

   Таким структурам  свойственна значительная автономность  вплоть до полной юридической  самостоятельности, соседствующей  с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.

   Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются  на том, что предприятия, входящие  в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

   Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями центрального фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

   Наконец, в рамках  административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения  решения, направленные на достижение  конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

   В целом дивизиональные  структуры более четко, чем  функциональные, ориентируется на  потребности рынка; здесь несколько  ослабевают бюрократические тенденции  за счет развития горизонтальных  связей и появляется простор инициативе подразделений. В то же время усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняет, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – «местничество» дивизиональных. В определенной мере эти недостатки преодолеваются переходом к новым типам организационных структур, с которыми мы ниже познакомимся.⁶

   Крупные современные  организации существуют как правило в форме акционерных образований, к разновидностям которых относятся: единая акционерная компания; холдинговая компания, трастовая компания со сложной неопределенной структурой; промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных определенными финансовыми обязательствами в виде пакетов акций, регулярными совещаниями руководителей, взаимным членством в директорах.

   Промышленно-финансовые  группы, деятельность которых подчиняется  рыночным законам, являются сетевыми  организациями. В сети одна  фирма может вести научные  исследования, другая – разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимодействием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними, стабильными и динамичными.

   Внутренние структуры  состоят из головной холдинговой  компании, обладающей контрольными  пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей  продукции, например комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую – на открытом рынке.

   Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности.⁷

   В стабильных сетевых  структурах часть работ организация  передает посредникам, чтобы обеспечить  гибкость собственному производству  и сбыту. Риск здесь распределяется, таким образом, между несколькими  фирмами, а взаимодействие осуществляется  на базе  календарного планирования. Все эти обстоятельства порождают жесткую взаимную зависимость фирм, а поэтому потерю гибкости. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

   Динамичные сетевые  структуры предполагают, что головная  фирма направляет в дело капитал,  принадлежащий другим фирмам. Ее  лидирующее положение обусловлено  обладанием какими-то технологическими  разработками, способностью быстро  находить распределять необходимые  ресурсы, реагировать на изменения.

   Динамические сети  способны обеспечить специализацию  и гибкость, возможность реализовать  свой уникальный опыт. Слабым  местом таких структур является  разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Содержание, специфика,  область применения организационных   структур

         Линейная организационная структура управления

   Линейная структура  является одной из простейших  организационных структур управления  и отражает самую общую ступень  разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.

   Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

   Линейная структура  управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

   Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

   Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

 

Рис.1. Схема линейной структуры управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Функциональная организационная структура управления

   Функциональную организационную  структуру иногда называют традиционной  или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

   В такой структуре  повышается эффективность управления  за счет создания функциональных  звеньев, участия в работе квалифицированных  специалистов, передачи им полномочий  и ответственности за результаты  своей деятельности, специализирующихся  на выполнении определенных видов  работ в единой системе линейного  управления (рис. 2.). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов.

   Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

  

  

 

 

 

 

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления.

   Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           Линейно-функциональная структура управления

   Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При   Линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

   Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

   Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

   Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

 

 

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной   

                                          структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Дивизиональные организационные структуры управления

   Сущность дивизионного  управления состоит в том, что  ключевыми фигурами в управлении  организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.)

   При таком подходе  внутри каждого отделения формируется  собственный функциональный аппарат  управления, который взаимодействует  с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

   Следует иметь  ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

   Территориальная  структура полезна для крупных  организаций, когда аналогичные  деловые операции проводятся  в различных регионах.

   Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

   Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА:

 

 

 

 

 

2. СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ  НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

 

 

3. ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРВ

 

 

Рис. 4. Виды дивизиональных организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               Матричные организационные структуры

   Одной из наиболее  распространенных разновидностей  проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующими существующие горизонтальные связи по повышению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

   В такой решетчатой  организации члены проектной  команды подчиняются не только  менеджеру проекта, но и руководителю  тех функциональных подразделений,  в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

   При такой организации  менеджеру проекта приходится  взаимодействовать как с постоянным  членом группы, так и с другими  работниками функциональных отделов,  которые подчиняются ему временно  и по определенному кругу проблем.  На рис. 5. Представлены два варианта  матричной структуры: один со  специально созданным центром  управления проектами (целевыми  программами), другой – без его. Предложенные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.

   Матричные структуры  позволяют быстро адаптироваться  к изменяющимся внутренним и внешним условием деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

   Основным недостатком этого типа структур является их сложности, способная продлить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.