Компенсационный пакет

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ И НАЗНАЧЕНИЯ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА 5

1.1 Сущность компенсационного пакета 5

1.2 Структура и содержание компенсационного пакета 7

1.3 Разработка и внедрение компенсационного пакета 11

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА  ДЛЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА  НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЬТЕК» 22

2.1 Общая характеристика  предприятия 22

2.2 Анализ  системы стимулирования персонала 26

2.3 Разработка  компенсационного пакета как  фактора повышения стимулирования  персонала 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

ВВЕДЕНИЕ

Формирование компенсационного пакета в организации является одной  из стратегических задач в управлении кадровыми ресурсами предприятия. Он удовлетворяет базовые потребности  работника, влияет на его мотивацию  к труду, а также приверженность к организации. В современной  рыночной ситуации на предприятиях различных  отраслей не хватает высококвалифицированных  работников. Поэтому важнейшим вопросом остается: как привлечь специалистов на предприятие, и какие факторы  обеспечат кадровую стабильность организации  в условиях конкурентной рыночной среды. Компенсационный пакет является одним из таких факторов, именно поэтому в данной работе уделяется  особое внимание к его содержанию, взаимосвязи с кадровой стабильностью, и тому какие потребности работника  удовлетворяет компенсационный  пакет.

Известно, что мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваются цели организации, в которой трудится человек. Порой  руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые  заставляют его работать максимально  эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает  для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного  работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.

В юридическом словаре  компенсационный пакет определяется как прямые и косвенные компенсации  или возмещение организацией затраченных  сотрудниками физических и умственных усилий в деятельность и развитие компании.

Тем самым работник получает от организации различные льготы, которые повышают уровень его  жизни, как результат затраченных  в работу умственных или физических сил, здоровья, времени. Следовательно, организация компенсационным пакетом поощряет сотрудников за их труд, выражает благодарность и заинтересованность в сотрудниках и их работе.

Большая часть трудоспособного  населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации, которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть — это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

— удержание сотрудников  в компании;

— стимулирование профессиональных достижений сотрудников;

— оптимизация затрат на управление персоналом;

— административное воздействие  на работников.

Цель данной работы –  изучить назначение и сущность компенсационного пакета в системе стимулирования персонала организации. Для достижения поставленной цели были решены следующие  задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы компенсационного пакета;
2. Проведен анализ влияния компенсационного пакета на систему стимулирования персонала в организации.

Объект данной работы –  ООО «Альтек», предмет – система стимулирования персонала в организации и место компенсационного пакета в нем.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СУЩНОСТИ И НАЗНАЧЕНИЯ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА

1. Сущность компенсационного пакета

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы,получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. (На самом деле такое определение не совсем корректно,поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.)

Большая часть трудоспособного  населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации,которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть— это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

— удержание сотрудников  в компании;

— стимулирование профессиональных достижений сотрудников;

— оптимизация затрат на управление персоналом;

— административное воздействие  на работников.

Считается, что система  компенсационных пакетов стала  развиваться в России в начале 1990-х годов, когда вместе с иностранными компаниями к нам пришла и западная деловая культура. Это не так. В  СССР компенсационные пакеты существовали весьма успешно. Во времена Советского Союза сотрудники различных организаций  хотя и получали мизерную зарплату, но имели одну из лучших в мире систему социальных льгот и компенсаций. Это и бесплатные обеды, и профсоюзные путевки, и ведомственные больницы, детские сады, пионерские лагеря, санатории, и многое другое.

Компенсации являются одним  из самых важных элементов системы  мотивации персонала любой организации Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

1) Дополнительные командировочные  расходы;

2) Дополнительная оплата  сверхурочных;

3) Представительские расходы  (оплата бизнс-ланчей, презентационных мероприятий, расходы на поддержание «представительного» внешнего вида сотрудника и т.п.)

4) Дополнительные отпуска;

5) Выплата оздоровительных;

6) Оплата обучения и  профессиональной переподготовки;

7) Доплата «за знания»  (стимулирование стремления работника  к повышению квалификации);

8) Доплата за стаж работы  в организации;

9) Разнообразные бонусы (% от оклада в конце года или  квартала);

10) Оплата мероприятий  по поводу праздников и дней  рождения сотрудников;

11) Медицинское страхование;

12) Страхование жизни;

13) Страхование автомобиля (реже оплата ремонта по факту  аварии);

14) Оплата обучения детей;

15) Скидки на выпускаемую  компанией продукцию

16) Беспроцентные кредиты;

17) Служебные автомобили, мобильная связь;

18) Передача акций во  владение;

19) Содействие в трудоустройстве  при увольнении (аутплейсмент)

В крупных западных корпорациях  разработкой компенсационных пакетов  занимаются специальные отделы. При  формировании компенсационного пакета компания должна учитывать свои финансовые возможности и аналогичные предложения  конкурентов. Обязательное правило: пакет должен быть разработан с учетом индивидуальных особенностей и потребностей работника. Кроме того, он должен быть составлен таким образом, чтобы ориентировать сотрудника на достижение успехов в работе, учитывать личный вклад в общее дело, а не просто быть привлекательным в глазах работников. Еще одно правило: обязательное соблюдение принципа социальной справедливости. Например, каждый сотрудник должен иметь возможность дополнительного обучения, но программа обучения разная по уровню и стоимости в зависимости от занимаемой должности и т.п.

Другими словами, компенсационный пакет должен учитывать непосредственные служебные обязанности работника, а не просто служить показателем его социального статуса в организации. Так, служебный автомобиль или оплачиваемая мобильная связь предоставляется только тем, кому они необходимы для работы и т.д. Льготы и поощрения по результатам труда должны получать только лучшие сотрудники, а не просто занимающие высокую должность. К сожалению, на сегодняшний день очень распространена ситуация, когда обширные компенсационные льготы получает только высший эшелон управления. Это рождает недовольство и психологическую напряженность внутри коллектива и нередко приводит к скрытому саботажу со стороны рядовых сотрудников, что неминуемо отражается на эффективности деятельности всей организации.

2. Структура и содержание компенсационного пакета

Компенсационный пакет или  система вознаграждений, которые  используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или  льготы (бенефиты).

Таблица 1.1

Состав денежного вознаграждение в компенсационном пакете

Таблица 1.2

Состав социальных льгот  в компенсационном пакете

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности  или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для  учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику  за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Бонусы или  побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика премий

Переменная часть может  быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную  единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система  стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для  управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается  прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• фиксированный процент от маржи по сделке;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
• и т.д.

Переменная часть денежного  вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости  от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей  эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать  получаемое денежное вознаграждение с  эффективностью и результативностью  работы компании для тех категорий  персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной  работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и  переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного  вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

3. Разработка и внедрение компенсационного пакета

Разработка фирменной  системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий  изолированный процесс, абсолютно  или мало связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией  персонала и состоянием рынка  труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную  политику компании, необходима предварительная  работа по диагностике состояния  системы компенсаций в компании, а именно:

1. Какой в компании  принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на  который разрабатывается система  оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться  схем заработной платы (могут  быть различные схемы для основного,  вспомогательного, обслуживающего  и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на  рынке труда, какие уровни оплаты  предлагаются специалистам, которые  задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются,  какого уровня пакет социальных  льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании  при определении уровня оплаты  труда своих работников: выше  или ниже, или на уровне рыночных  ставок, способна и готова ли  компания за эффективный труд  выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной  платы будет связана с системой  найма (как платить на испытательном  сроке)?

7. Каковы пропорции при  определении компенсаций (соотношение  между постоянной и переменной  частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между  системой оплаты и системой  оценки сотрудников?

9. Какова связь системы  оплаты с системой подготовки  и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная  политика секретной или публичной?

Хотелось бы отметить, что  без ответов на эти вопросы  фирменная система оплаты труда  не будет являться реальным управленческим инструментом.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния  и разработки принципов мотивационной  системы включает в себя несколько  этапов:

• определение организационной структуры компании;
• анализ рабочих мест;
• тарификация должностей;
• определение разрядных коэффициентов;
• установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
• определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и  формализация организационной структуры  предприятия.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для  которых будут разрабатываться  разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный  и обслуживающий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда  для основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие  в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений  о структурных подразделениях и  разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной  работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

На основе анализа функций  рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;
• Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
• Определить веса факторов оценки;
• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• Определить "вилки" для каждой должности;
• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей.

Таблица 1.4

Категории должностей и окладов

Базовый оклад

Для каждого разряда устанавливается  свой разрядный коэффициент. Разрядный  коэффициент необходим для определения  базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать  разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 1.4

Пример шестнадцатиразрядной сетки

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы  новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе  не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.