МОСКОВСКИЙ
ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ИНСТИТУТ
Тверской
филиал
Курсовая
работа
Студента
4 курса М-433 учебной
группы факультета экономики
и управления
Травникова
Вероника Львовна
Учебная
дисциплина: Основы
менеджмента
Тема:
Конфликтность в менеджменте
Преподаватель Хазов
Ю.Н.
Оценка
____________
Тверь 2011
Содержание
- Сущность
и природа конфликта…………………………………...4
- Классификация
конфликтов………………………………………..9
- Причины возникновения
и структура конфликта…….………....14
- Формы работы
с конфликтами и методы их разрешения
……....17
Список
использованной источников
…………….……………………...35
Приложения……………………………………………………………….36
Введение. Важнейшей
составляющей управленческой системы
и самого процесса управления является
поведение человека, человеческие ресурсы
коммуникации, в том числе такие формы,
как споры, напряжения и конфликты. Одни
авторы считают, что конфликты представляют
собой непродуктивное проявление межличностных
отношений, а потому нежелательны. Другие
склоняются к противоположному мнению.
Но и первые, и вторые обращают внимание
на необходимость работы с конфликтом.
Менеджер - организатор совместной деятельности
людей. Кроме того, он работает во вполне
конкретной организации, имеющей свою
специфику, свой характер деятельности,
свои связи с внешним окружением, и его
управленческие функции направлены на
достижение целей данной организации.
При этом характер межличностного взаимодействия
в интересах выполнения общих и частных
задач оказывает существенное влияние
на специфику возникновения, развития
и разрешения конфликтов. Менеджер с неизбежностью
вовлекается в конфликты, вынужден управлять
ими, испытывать их последствия. Значительное
влияние на его работу с конфликтами оказывают
особенности самой организации и характер
выполняемых ею работ. Так, существуют
очевидные различия в отношениях между
людьми в зависимости от типа организации
(коммерческие, образовательные, государственные
или общественные объединения). Зачастую
они определяют и тип возникающих там
конфликтов. Общим при рассмотрении деятельности
менеджера в связи с конфликтами является
то, что всякая организация проходит в
своем развитии ряд внутренних напряжений
и разногласий. Столкновения различных
позиций, точек зрения отдельных людей,
групп и уровней отношений неизбежны в
процессе самой деятельности. Актуальность
этой темы неоспорима, и, выбирая эту тему,
я хотела познакомиться с ней глубже и
исследовать. В настоящее время исследование
конфликтов относится к наиболее динамично
развивающейся области психологии. Конфликт
представляет собой явление, которое играет
особую роль в психической жизни людей,
их развитии, самореализации, отношениях
с другими людьми, наконец, в жизни общества
в целом. И сегодня невозможно обойтись
без наработанных методов управления
конфликтами.
В
данной работе я попытаюсь раскрыть
природу конфликтов, классифицировать
их, а также описать эффективные
методы решения конфликтов.
Глава
1. Сущность конфликтов
и их классификация
1.1
Сущность и природа
конфликта
Конфликт
- это важнейшая сторона взаимодействия
людей в обществе, своего рода клеточка
социального бытия. Это форма
отношений между потенциальными
или актуальными субъектами социального
действия, мотивация которых обусловлена
противостоящими ценностями и нормами,
интересами и потребностями. Существенная
сторона социального конфликта состоит
в том, что эти субъекты действуют в рамках
некоторой более широкой системе связей,
которая модифицируется (укрепляется
или разрушается) под воздействием конфликта. Самое
общее определение конфликта (от лат. conflictus
— столкновение) — столкновение противоречивых
или несовместимых сил. Более полное определение
— противоречие, возникающее между людьми
или коллективами в процессе их совместной
трудовой деятельности из-за непонимания
или противоположности интересов, отсутствия
согласия между двумя или более сторонами.
[7, 25] Конфликт — это факт человеческого
существования. Многие люди воспринимают
историю человечества как бесконечную
повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты
не проявляются так очевидно, как в мире
бизнеса. Существуют конфликты между фирмами,
компаниями, ассоциациями, в пределах
одной организации и т.п. Конфликт, возникающий
в организации, называют организационным.
Это, в частности, конфронтации, противоречия
и т.п. Организационный конфликт может
принимать множество форм. Какой бы ни
была природа организационного конфликта,
менеджеры должны уметь анализировать
его, понимать и управлять им. Некоторые
фирмы вводят в штатное расписание должность
менеджера по отношениям с сотрудниками
(конфликтолог). Когда конфликт в организации
неуправляем, это может привести к конфронтации
(структурные подразделения организации
или члены микро- или макроколлектива
перестают сотрудничать и общаться друг
с другом). В конечном итоге подобная ситуация
разобщения приведет к деградации коллектива
и организации в целом. Большинство ассоциируют
конфликт с агрессией, спорами, враждебностью,
войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта
по возможности необходимо избегать или
немедленно разрешать его, как только
он возникнет. Однако следует иметь в виду,
что конфликт наряду с проблемами может
приносить организации и пользу. В связи
с этим менеджеры часто сознательно стимулируют
конфликт, чтобы оживить организацию,
которая «загнивает». Считается, что если
в организации, трудовом коллективе нет
конфликтов, то там что-то не в порядке.
В жизни не бывает бесконфликтных организаций:
важно, чтобы конфликт не был разрушительным.
Задача менеджера — спроектировать конструктивный,
разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду
из него, нужна открытая, невраждебная,
полная поддержки окружающая среда. Если
такая среда есть, то организация от наличия
конфликтов становится только лучше, поскольку
разнообразие точек зрения дает дополнительную
информацию, помогает выявить больше альтернатив
или проблем. Однако не следует сбрасывать
со счетов и тот факт, что отдельные, чаще
всего межличностные конфликты носят
разрушительный характер. Об этом также
должен знать менеджер, так как в совместной
деятельности участвуют люди, различные
по своей профессиональной подготовленности,
жизненному опыту, индивидуальным чертам
характера и темперамента и т.п. Эти различия
неизбежно накладывают свой отпечаток
на оценки и мнения по значимым для личности
и организации вопросам, порой порождают
противоборство, которое, как правило,
сопровождается эмоциональным возбуждением
и часто перерастает в конфликт. В некоторых
случаях столкновения оценок и мнений
заходят так далеко, что интересы дела
отходят на задний план: все мысли конфликтующих
направлены на борьбу, которая становится
самоцелью, что отрицательно сказывается
на развитии организации. Модель конфликта: (прил.1) Какова
же природа конфликта? В основе любого
конфликта лежит ситуация, включающая
либо противоположные позиции сторон
по какому-то вопросу, либо противоположные
цели или средства их достижения в данных
обстоятельствах, либо несовпадение интересов,
желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная
ситуация, таким образом, обязательно
включает в себя объекты и субъекты конфликта.
Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт
начал развиваться, необходим инцидент,
когда одна из сторон начинает действовать
так, что ущемляет интересы другой. Инцидент
может возникнуть как по инициативе субъектов
конфликта (оппонентов), так и независимо
от их воли и желания — вследствие объективных
обстоятельств или случайности. Конфликтные
ситуации также могут возникнуть по инициативе
оппонентов либо объективно. Кроме того,
конфликтная ситуация может передаваться
«по наследству», переходить к новым оппонентам.
Она может создаваться оппонентами намеренно
— ради достижения определенных целей
в будущем, но может быть порождена хотя
и намеренно, но без определенной цели,
а иногда и во вред себе. То же самое относится
и к инциденту. [5, 156] В развитии каждого
конфликта можно фиксировать возникновение
новой конфликтной ситуации, ее исчезновение
и прекращение инцидента. Любое изменение
конфликтной ситуации приводит к прекращению
данного конфликта, а, возможно, и к началу
нового. Из графика (прил. 2) видно, что бесконфликтность
(безразличие всех ко всему) и очень высокая
конфликтность обусловливают снижение
эффективности деятельности организации.
Таким образом, существует оптимальный
уровень конфликтности (зона от точки
А до точки В), обеспечивающий нормальное
функционирование организации. Если конфликтная
ситуация находится под контролем руководства,
то такие конфликты называют функциональными.
Они оказывают положительное воздействие
на эффективность организации и полезны
для нее (диапазон АВ). Функциональные
конфликты могут возникать на совещаниях,
советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие
в них стороны обычно контролируют себя
и ситуацию. Если ситуация выходит из-под
контроля руководства, конфликт принимает
дисфункциональный характер. Дисфункциональный
конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности
сотрудников, эффективности группового
сотрудничества, ведет к враждебности
в отношениях, к несправедливости в распределении
ресурсов, вынуждает поступать против
своей воли в пользу одной из сторон. Последствия
конфликта зависят в основном от того,
насколько эффективно управляет им менеджер.
В связи с этим нужно знать не только природу,
но типы конфликтов. [10, 117]
1.2 Классификация
конфликтов
Наличие
огромного количества общих и
частных классификаций конфликта,
данных психологами, говорит о том,
что их возможно столько, сколько
различных сторон выявляет в нем
психология. К основным признакам, на
основе которых предлагаются различные
типологии конфликтов, относятся: объект
конфликта; особенности сторон; длительность;
функции; формы проявления; тип структуры
отношений; последствия и т.п. Существует
многовариантная типология конфликта
в зависимости от тех критериев, которые
берутся за основу. Большинство конфликтов
назревает постепенно, конфликтующие
стороны лишь в узком кругу выражают свои
претензии. Предпринимаются попытки решить
вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы
или отмены приказа. Если такой способ
не вызывает позитивной реакции или наталкивается
на отказ, конфликт выходит из инкубационного,
скрытого периода в открытую форму, при
этом каждая из сторон стремится не только
оправдать свои действия, но и привлечь
к себе сторонников. Тогда конфликт приобретает
затяжной характер. Таким образом, по масштабам
и продолжительности конфликты разделяются
на: общие и локальные; глобальные (охватывают
весь коллектив или большую его часть)
и парциальные (происходят между работниками
или между работником и руководителем);
кратковременные и затяжные; скоротечные
и долгосрочные. По целям, которые отстаивают
стороны, конфликты делятся на: преследующие
личные цели; преследующие групповые цели;
преследующие общественные цели. Цели
также делятся по их нравственному содержанию
(ради чего затевается конфликт), по времени
(близкие или отдаленные), по публичности
(открытые или скрытые). По источникам и
причинам возникновения выделяют: объективные
и субъективные; организационные, эмоциональные
и социально-трудовые; деловые и личностные. По
коммуникативной направленности различают:
вертикальные; горизонтальные; смешанные.
Горизонтальные - взаимоотношения равных
по своему должностному статусу оппонентов,
а вертикальные - столкновение разных
по должности людей или групп. По функциональной
значимости конфликты делятся на: позитивные
(конструктивные) и негативные (деструктивные);
созидательные и разрушительные. Позитивная
роль конфликтов состоит в том, что они
необходимы и даже неизбежны для развития
трудового коллектива. Конструктивная
сторона ярче проявляется, когда конфликт
по уровню достаточен для мотивации людей. По
формам и степени столкновения различают
конфликты: открытые и скрытые; спонтанные,
инициированные и спровоцированные; неизбежные,
вынужденные, лишенные целесообразности. По
способам урегулирования: антагонистические
и компромиссные; полностью или частично
разрешаемые, приводящие к согласию и
сотрудничеству.[15, 98] В зависимости от
субъектов конфликта и от природы его
возникновения различают пять основных
уровней конфликтов, которые тесно связаны
между собой: межличностный конфликт,
конфликт между личностью и группой, межгрупповой
конфликт, внутригрупповой и внутриличностный
конфликт. · Межличностный конфликт. Этот
тип конфликта, возможно, самый распространенный.
В организациях он проявляется по-разному.
Чаще всего это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования
или одобрение проекта. Каждый из них считает,
что поскольку ресурсы ограничены, он
должен убедить вышестоящее начальство
выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому руководителю. Аналогичным, только
более тонким и длительным, может быть
конфликт между двумя кандидатами на повышение
при наличии одной вакансии. Межличностный
конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей. Люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг
с другом. Как правило, взгляды, и цели
таких людей различаются в корне. · Конфликт
между личностью и группой. Как показал
Хоторнский эксперимент, производственные
группы устанавливают нормы поведения
и выработки. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой
и, тем самым, удовлетворить свои социальные
потребности. Однако если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, может возникнуть
конфликт. Например, кто-то захочет заработать
больше, то ли делая сверхурочную работу,
то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает
такое «чрезмерное» усердие как негативное
поведение. Между отдельной личностью
и группой может возникнуть конфликт,
если эта личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы. Например, обсуждая
на собрании возможности увеличения объема
продаж, большинство будет считать, что
этого можно добиться путем снижения цены.
А кто-то один, однако, будет твердо убежден,
что такая тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что их продукция
по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Хотя этот человек, мнение которого отличается
от мнения группы, может принимать к сердцу
интересы компании, его или ее все равно
можно рассматривать, как источник конфликта,
потому что он или она идет против мнения
группы. Аналогичный конфликт может возникнуть
на почве должностных обязанностей руководителя:
между необходимостью обеспечивать соответствующую
производительность и соблюдать правила
и процедуры организации. Руководитель
может быть вынужден предпринимать дисциплинарные
меры, которые могут оказаться непопулярными
в глазах подчиненных. Тогда группа может
нанести ответный удар — изменить отношение
к руководителю и, возможно, снизить производительность
труда. · Межгрупповой конфликт. К сожалению,
частым примером межгруппового конфликта
служат разногласия между линейным и штабным
персоналом. Штабной персонал обычно более
молодой и образованный, чем линейный,
и при общении любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению
между людьми и затруднениям в общении.
Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и
выражать недовольство по поводу своей
зависимости от них во всем, что связано
с информацией. В экстремальных ситуациях
линейные руководители могут намеренно
выбрать такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея окончится
провалом. И все это для того, чтобы поставить
специалистов «на свое место». Штабной
персонал, в свою очередь, может возмущаться,
что его представителям не дают возможности
самим провести в жизнь свои решения, и
старается сохранить информационную зависимость
от него линейного персонала. Это - яркие
примеры дисфункционального конфликта. ·
Внутригрупповой конфликт является не
просто суммой межличностных конфликтов,
а столкновением между частями или всеми
членами группы, влияющим на групповую
динамику и результаты работы группы в
целом. Производственные, социальные и
эмоциональные процессы внутри группы
влияют на появление причин и путей разрешения
внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой
конфликт возникает в результате изменения
баланса сил в группе: смена руководства,
появление неформального лидера, развитие
групповщины. · Внутриличностный конфликт
случается внутри индивида и часто является
конфликтом целей или конфликтом взглядов.
Конфликтом целей он становится тогда,
когда индивид выбирает и пытается достигнуть
взаимоисключающих целей. Внутриличностный
конфликт становится конфликтом взглядов,
когда индивид признает несостоятельность
своих мыслей, расположений, ценностей
или своего поведения в целом. Вот несколько
примеров возникновения внутриличностных
конфликтов: А). Ролевой конфликт, когда
к одному человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы (например, если
бы руководителю производственного подразделения
его непосредственный начальник дал указание
наращивать выпуск продукции, а руководитель
по качеству настаивал бы на повышении
качества продукции путем замедления
производственного процесса). Б). Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в результате
того, что производственные требования
не согласуются с личными потребностями
или ценностями (например, женщина-руководитель
давно планировала в субботу и воскресенье
поехать отдохнуть с мужем, так как ее
чрезмерное внимание работе стало плохо
сказываться на семейных отношениях, но
в пятницу к ней в кабинет врывается ее
начальник с какой-то проблемой и настаивает,
чтобы она занялась ее решением в выходные
дни).[8, 103] Вся совокупность конфликтов,
пронизывающих те или иные организации,
так или иначе, связана с методами управления
ею. Ибо управление - не что иное, как деятельность
по разрешению конфликтов ради тех целей
и задач, которые определяет суть организации.
Руководитель призван разрешать частные
конфликты, возникающие между подразделениями
организации, между управляющими и работниками,
между производителями и потребителями
продукции, производителями и поставщиками
исходных материалов во имя более общих
интересов организации, которые он рассматривает
в качестве целей своей управленческой
деятельности.
Глава
2. Причины возникновения
конфликтов и методы
их разрешения
2.1.
Причины возникновения
и структура конфликта
Существуют
две противоположных точки зрения
о причинах конфликта в организации
(прил. 3) конфликт является свойством человеческого
характера, стремлением к первенству,
доминированию, конфликтному поведению
- субъективные причины; конфликт вызывается
объективными причинами, не зависящими
от личности. Мне ближе идея о том, что конфликт
возникает из сложного взаимодействия
многих сил, находящихся как вовне, так
и внутри человека, то есть конфликт вызывается
действием объективных и субъективных
причин. У.Ф. Линкольн классифицирует причины
конфликтов по пяти основаниям: информация,
структура, ценности, отношения и поведение,
и выделяет пять основных факторов (причин)
конфликтов: · Информационный фактор -
это та информация, которая приемлема
для одной стороны и неприемлема для другой.
Это может быть: неполная, неточная информация
одной из сторон; нежелательное обнародование;
недооценка фактов при решении спорных
проблем; дезинформация, слухи и т.д. · Структурный
фактор - формальные и неформальные характеристики
группы (специфика законной власти и законодательства,
статуса, прав мужчины и женщины, их возраста,
роли традиций, различных социальных норм
и т.д.). Б. Майерс дополняет: «доступные
ресурсы, процедуры принятия решения». ·
Ценностный фактор - те принципы, которые
провозглашаются или отвергаются; которым
будут следовать все члены группы. Они
вносят в группу чувство порядка и цель
существования. Это такие ценности как:
личные системы верований и поведения
(предрассудки, предпочтения и т.д.); групповые
системы верований и поведения; системы
верований и поведения общества; ценности
всего человечества; профессиональные
ценности; религиозные, культурные, региональные,
местные и политические ценности. · Фактор
отношения - удовлетворение от взаимодействия
двух или более сторон или его отсутствие.
Внимание на аспектах: основа отношений
(добровольные или принудительные); сущность
отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
ожидания от взаимоотношений; важность
взаимоотношений; ценность взаимоотношений;
длительность взаимоотношений; совместимость
людей в процессе взаимоотношений; вклад
сторон во взаимоотношения и т.д. · Поведенческий
фактор - это стратегия поведения в конфликтной
ситуации: избегание, приспособление,
конкуренция, компромисс, сотрудничество
(по К. Томасу). В самом общем виде можно
определить три класса причин возникновения
конфликтов: - социально-экономические
- конфликты в современном обществе представляют
собой порождение и проявление объективно
существующих социально-экономических
противоречий; - социально-психологические
- конфликты из-за разных потребностей,
мотивов, целей деятельности и поведения
людей; - социально-демографические - конфликты
из-за различия в установках, мотивах поведения,
целях и стремлениях людей, обусловленных
их полом, возрастом, принадлежностью
к разным национальным образованиям.[12,
183] С точки зрения причин выделяется три
типа конфликтов: 1. Конфликт целей. Ситуация
характеризуется тем, что участвующие
в ней стороны по-разному видят желаемое
состояние объекта в будущем. 2. Конфликт
взглядов, когда участвующие стороны расходятся
во взглядах, идеях и мыслях по решаемой
проблеме. 3. Конфликт чувств, когда у участников
различны чувства и эмоции, лежащие в основе
их отношений друг с другом как личностей.
Люди просто вызывают друг у друга раздражение
стилем своего поведения, ведения дел,
взаимодействия. Причины возникновения
конфликтных ситуаций в организации могут
быть весьма разнообразны. К ним относятся: · Недостатки
в организации производственных процессов,
неблагоприятные условия труда, несовершенство
форм его стимуляции. · Неправильные действия
руководителя из-за отсутствия у него
опыта (неумение распределить задание,
неправильное использование системы стимулирования
труда, неумение понять психологию подчиненного). · Недостатки
стиля работы и неправильное поведение
руководителя, столкновение со стереотипами,
утвердившимися в сознании подчиненных
под влиянием стиля работы прежних руководителей. · Расхождение
мнений работников в оценке явлений производственной
жизни. · Нарушение внутригрупповых норм
поведения, распад коллектива на различные
группировки, возникновение разногласий
между разными категориями работников
(например, «старожилами» и «новичками»,
выделение «незаменимых»). · Противоречия
интересов людей, их функций в трудовой
деятельности. · Несовместимость в силу
личностных, социально-демографических
(пол, возраст, социальное происхождение)
различий. Личностные конфликты учащаются
в однородных по полу коллективах, они
в итоге затрагивают деловую сферу отношений
сотрудников и перерастают в деловые конфликты,
не способствуя развитию трудового коллектива. ·Личностные
характеристики отдельных людей - специфические
особенности поведения, отношения к труду
и коллективу, черты характера. Также, говоря
об организационном конфликте, стоит упомянуть
о двух уровнях причин конфликтов: организационном
(проблемы менеджмента) и психологическом
(проблемы отношений между людьми).[6, 219] Конфликты,
несмотря на свою специфику и разнообразие,
развиваются по определенной схеме (прил.
4)и имеют в целом общие стадии развития: · потенциального
формирования противоречивых интересов,
ценностей и норм; · перехода потенциального
конфликта в реальный (или стадию осознания
участниками конфликта своих верно или
ложно понятых интересов); · конфликтных
действий; · снятия или разрешения конфликта. Кроме
того, каждый конфликт имеет также более
или менее четко выраженную структуру.
В любом конфликте присутствует объект
конфликтной ситуации, связанный либо
с технологическими и организационными
трудностями, особенностями оплаты труда,
либо со спецификой деловых и личных отношений
конфликтующих сторон. Вторым элементом
конфликта выступают цели, субъективные
мотивы его участников, обусловленные
их взглядами и убеждениями, материальными
и духовными интересами. Далее, конфликт
предполагает наличие оппонентов, конкретных
лиц, являющихся его участниками. И наконец,
в любом конфликте важно отличить непосредственный
повод столкновения от подлинных его причин,
зачастую скрываемых. Руководителю-практику
важно помнить, что пока присутствуют
все перечисленные элементы структуры
конфликта (кроме повода), то он неустраним.
Попытка прекратить конфликтную ситуацию
силовым давлением либо уговорами приводит
к нарастанию, расширению его за счет привлечения
новых лиц, групп или организаций. Следовательно,
необходимо устранить хотя бы один из
существующих элементов структуры конфликта.[2,
113]
2.2.
Формы работы с конфликтами
и методы их разрешения.
Разрешение
конфликта — заключительный его
этап. Кроме основных моделей разрешения
— «победитель—побежденный», «победитель—победитель»,
«побежденный—победитель», подчеркивается
целесообразность использования понятий
«максимальный выигрыш», «минимальный
проигрыш», «взаимный выигрыш», «сочетание
выигрыша и проигрыша», «синтез конфликтующих
противоположностей» и др. Во всех многообразных
формах реализуются различные виды завершения
конфликта: прекращение конфликта путем
уничтожения одной из сторон или полного
подчинения другой; преобразование обеих
конфликтующих сторон в направлении согласования
их интересов и позиций на новой основе;
взаимного примирения противоборствующих
агентов; взаимного уничтожения противоположностей.
При осуществлении первой и последней
из указанных возможностей завершение
конфликта сопровождается обострением
борьбы. При реализации других форм происходит
постепенное затухание конфликта. [11, 32] Различаются
полное и неполное разрешение конфликта.
Если имеет место преобразование или устранение
основы конфликта (причин, предмета), то
конфликт разрешается полностью. Неполное
разрешение имеет место тогда, когда устраняются
или преобразуются лишь некоторые структурные
элементы конфликта, в частности, содержание
противоборства, его поле, мотивационная
база конфликтного поведения участников
и т.п. Ситуация неполного разрешения конфликта
порождает его возобновление на той же
или на новой основе. Перманентное возрождение
одного и того же конфликта в преобразованном
виде на ином уровне характерно для многих
его типов. Например, соперничество политических
партий в условиях парламентской системы
— это закономерность. Оно не прекращается,
пока те или иные партии существуют и функционируют.
Межпартийная борьба может на время затухать
в случае достижения компромисса, однако
любой такой компромисс не исключает возобновления
противоборства. Нередко встречаются
«извечные» служебные конфликты, скажем,
между соперничающими бюрократическими
кланами, группировками элит, школами
профессионалов, научными направлениями
и т.д. Неполное разрешение конфликта нельзя
рассматривать в любом случае как ущербное
действие. В большинстве случаев оно объективно
обусловлено, так как не всякий конфликт
разрешается раз и навсегда. Напротив,
жизнь полна конфликтами, разрешающимися
временно, частично. [10, 183] Разрешение конфликта
следует отличать от его подавления, т.е.
насильственного устранения одной или
обеих сторон без ликвидации причин и
предмета противоборства. Не ведет к разрешению
и так называемая отмена конфликта — это
попытка избавиться от конфликта путем
примирения или затушевывания, а не преодоления
противоположностей, лежащих в его основе. Сколько
бы ни были разнообразны конфликты, процесс
их разрешения характеризуется некоторыми
общими чертами. Прежде всего, как этап
более широкого управленческого процесса
он осуществляется в рамках его необходимых
условий и принципов, проанализированных
ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки,
специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки
разрешения конфликта: 1. Достаточная зрелость
конфликта, выражающаяся в видимых формах
проявления, идентификации субъектов,
манифестации ими своих противоположных
интересов и позиций, в организации конфликтных
групп и более или менее сложившихся способов
противоборства. 2. Потребность субъектов
разрешить конфликт и способность это
осуществить. 3. Наличие необходимых средств
и ресурсов для разрешения конфликта:
материальных, политических, культурологических,
наконец, человеческих.[9, 314] Процесс разрешения
любого конфликта складывается, как минимум,
из трех этапов: 1. подготовительный
— это диагностика конфликта. 2. разработка стратегии
разрешения и технологии. 3. непосредственная
практическая деятельность по разрешению
конфликта — реализация комплекса методов
и средств. Диагностика конфликта
включает: а) описание его видимых
проявлений (стычки, столкновения, кризисы
и т.п.); б) определение уровня
развития конфликта; в) выявление причин
конфликта и его природы (объективной
или субъективной); г) измерение интенсивности; д)
определение сферы распространенности. Каждый
из отмеченных элементов диагностики
предполагает объективное понимание,
оценку и учет основных переменных конфликта
— содержания противоборства, состояния
его участников, целей и тактики их действия,
возможных последствий. Конфликт диагностируется
в структурном и функциональном планах,
в ситуационном и позиционном аспектах,
как состояние и процесс. При анализе детерминирующих
факторов возникает ряд вопросов, связанных
с тем, какой из них признать определяющим,
какова взаимосвязь причин, в чем, собственно
говоря, заключается проблема (противоречие),
лежащая в основе конфликта. Важно отделить
проблему от конфликта, так как конфликт
не обязательно вытекает из проблемы.
Проблема может предполагать и бесконфликтное
решение. На этапе диагностирования большое
значение приобретает различение объективных
и субъективных причин, от чего зависит
понимание природы данного конфликта,
его источников. [8, 118] Следует иметь в виду
также, что в процессе развития конфликта
диапазон причин может расширяться, и
появляющиеся новые причины могут приобретать
существенное влияние, разработка стратегий
разрешения конфликта осуществляется
с учетом возможных моделей разрешения
и принципов управления конфликтом. Исходя
из этого, в зависимости от конкретной
ситуации, вида конфликта, уровня его развития
и степени интенсивности, предусматриваются
различные стратегии. Если, скажем, завершение
конфликта предполагается осуществить
в виде модели «победа—поражение», «выигрыш—проигрыш»,
то разрабатывается стратегия устранения
одной из сторон, путем доведения борьбы
до победного конца. В ситуации, когда возможна
модель «победа—победа», «выигрыш—выигрыш»,
«взаимный выигрыш», прорабатывается
стратегия разрешения конфликта путем
взаимного преобразования сторон и на
основе этого — обоюдного примирения.
Ослабление конфликта, его преобразование,
постепенное затухание — таковы моменты
асимметричного решения конфликта. Наконец,
в ситуации, при которой ни одна из сторон
не может выиграть противоборство, а обе
его проигрывают, оказывается целесообразной
стратегия подавления конфликта, механического
его устранения. [11, 44] Разнообразные модели
разрешения конфликта формировались исторической
практикой. Подчинение одной из враждующих
сторон воле большинства, договор на основе
добровольного согласия сторон или принуждения
одной стороны другой, насильственная
форма разрешения споров — эти формы исхода
конфликтов известны веками. Эффективное разрешение
конфликта, т.е. разрешение при наименьших
потерях ресурсов и сохранении жизненно
важных общественных структур, возможно
при наличии некоторых необходимых условий
и реализации отмеченных принципов управления
конфликтами. К числу первых конфликтологи
относят: наличие организационно-правового
механизма разрешения конфликтов; достаточно
высокий уровень демократической культуры
в обществе; развитая социальная активность
главных слоев населения; наличие опыта
конструктивного решения конфликтов;
развитие коммуникативных связей; наличие
ресурсов для осуществления системы компенсаций.
Что касается принципов, то речь идет,
прежде всего, о конкретном подходе к разрешению
конкретных конфликтов. [4, 93] Конфликты, в которых
противников разделяют непримиримые противоречия,
и их разрешение может быть достигнуто
только победой одной стороны над другой,
существенно отличаются от конфликтов
типа «дебатов», где возможен спор, возможны
маневры, но в принципе, обе стороны могут
достигнуть компромисса. Специфичны конфликты
типа «игр», где стороны действуют в рамках
одних и тех же правил, и разрешение проблемы
здесь не ведет к ликвидации всей структуры
связывающих их отношений. Требования
своевременности, оперативности и гласности
не менее важны для практики разрешения
конфликта. Запущенный конфликт требует
для своего разрешения больших ресурсов,
ибо он обременен многими разрушительными
последствиями. Отсутствие должной оперативности
в воздействии на конфликтную ситуацию,
кроме всего прочего, снижает эффективность
применяемых методов работы. Игнорирование
гласности, скрытые действия по ликвидации
конфликта мешают мобилизации общественных
сил на разрешение проблемы. В литературе различаются:
«силовая», компромиссная и «интегративная»
модели. Силовая модель ведет к исходам
конфликта двух видов: «победа—поражение»,
«поражение—поражение». Две другие модели
— к возможному разрешению конфликта
по типу «победа—победа», «выигрыш—выигрыш».
Силовая форма типична для правовых конфликтов. В
зависимости от возможных моделей разрешения
конфликтов, интересов и целей конфликтующих
субъектов применяются пять основных
стилей разрешения конфликта: стиль конкуренции; стиль
уклонения; стиль приспособления;
стиль сотрудничества; стиль компромисса. В
их основу положена система, называемая
методом Томаса – Килменна. Метод был
разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном
в 1972 году. Система позволяет создать для
каждого человека свой собственный стиль
разрешения конфликта. Стиль поведения
в конкретном конфликте определяется
той мерой, в которой член коллектива хочет
удовлетворить собственные интересы (действуя
активно или пассивно) - напористость и
интересы другой стороны (действуя совместно
или индивидуально) - кооперация. Если
воспользоваться прямоугольной системой
координат, то получится сетка Томаса
- Килменна, позволяющая определить место
и название для каждого из пяти основных
стратегий разрешения конфликта. На абсциссе
мы фиксируем уровень направленности
на интересы других людей, вовлеченных
в конфликт, а на ординате - уровень направленности
на собственные интересы (прил. 5) При
анализе конфликтов на основе рассматриваемой
модели нужно иметь в виду, что уровень
направленности на собственные интересы
или интересы соперника зависит от трех
обстоятельств: содержания предмета
конфликта; ценности межличностных
отношений; индивидуально-психологических
особенностей личности. Особое место в оценке
моделей и стратегий поведения личности
в конфликте занимает ценность для нее
межличностных отношений с противоборствующей
стороной. Если для одного из соперников
межличностные отношения с другим (дружба,
любовь, товарищество, партнерство и т.
д.) не представляют никакой ценности,
то и поведение его в конфликте будет отличаться
деструктивным содержанием или крайними
позициями в стратегии (принуждение, борьба,
соперничество). И, наоборот, ценность
межличностных отношений для субъекта
конфликтного взаимодействия, как правило,
является существенной причиной конструктивного
поведения в конфликте или направленностью
такого поведения на компромисс, сотрудничество,
уход или уступку. Теперь о методах разрешения
конфликтов. Всю совокупность методов,
в зависимости от типов моделей разрешения
конфликтов, целесообразно разделить
на две группы: · первую условно назовем
группой негативных методов, включающую
все виды борьбы, преследующей цель достижения
победы одной стороны над другой. Термин
«негативные» методы в данном контексте
обоснован ожидаемым конечным результатом
завершения конфликта: разрушением единства
конфликтующих сторон как базового отношения. ·
вторую группу назовем позитивными методами,
поскольку при использовании их предполагается
сохранение основы взаимосвязи (единства)
между субъектами конфликта. Это — в первую
очередь разнообразные виды переговоров
и конструктивного соперничества. [14, 237] Различие
негативных и позитивных методов относительно,
условно. В практической деятельности
по управлению конфликтами эти методы
нередко дополняют друг друга. Кроме того
понятие «борьба» как метод разрешения
конфликта весьма общее по своему содержанию.
Известно, что принципиальный переговорный
процесс может включать в себя элементы
борьбы по тем или иным вопросам. В то же
время самая жесткая борьба конфликтующих
агентов не исключает момента переговоров
по определенным правилам борьбы. Без
борьбы нового со старым нет творческого
соперничества, хотя последнее предполагает
наличие в отношениях между соперниками
и момента сотрудничества, поскольку речь
идет о достижении общей цели — прогресса
в конкретной сфере общественной жизни. Как
ни разнообразны виды борьбы, им присущи
некоторые общие признаки, так как любая
борьба — это действие с участием, по крайней
мере, двух субъектов (индивидуальных
или коллективных, массовых), где один
из субъектов препятствует другому. Так,
решающим условием победы в вооруженной
борьбе является достижение превосходства
и концентрации сил в месте главной схватки.
Тот же прием характеризует стратегию
других видов борьбы, например, игру в
шахматы. Победу здесь одерживает игрок,
умеющий сосредоточить свои фигуры там,
где находится решающее направление атаки
на короля противника. Можно сказать, что в
любой борьбе необходимо уметь а) наилучшим
образом выбрать поле решающей схватки,
б) сосредоточить нужные силы в этом месте;
в) выбрать оптимальный момент времени
для нанесения удара. Все приемы и методы
борьбы предполагают ту или иную комбинацию
этих составляющих. Целью борьбы является
изменение конфликтной ситуации. А это
достигается тремя общими способами: ·
непосредственным воздействием на противостоящий
субъект, его средства борьбы, на обстановку;
изменением соотношения сил; · верной или ложной
информацией оппонента о своих действиях
и намерениях; · получением адекватной
оценки возможностей оппонента и ситуации. Рассмотрим
некоторые методы, применяемые в борьбе
конфликтующих сторон. Один из таких методов
— достижение победы вследствие получения
необходимой свободы действий. Этот метод
реализуется следующими приемами: созданием
свободы действий для себя; сковыванием
свободы оппонента; даже ценой некоторых
материальных или других потерь, приобретение
лучших позиций в противоборстве и т.д.
Например, эффективным приемом дискуссии
является навязывание противнику в качестве
предмета дискуссии таких вопросов, в
которых он малокомпетентен и где он сам
себя может скомпрометировать. Эффективен метод использования
одной стороной в своих целях функций
и резервов противника. Приемами при этом
могут стать использование аргументов
противника в дискуссии; принуждение противника
к действиям, полезным для другой стороны. Очень
важный метод борьбы — выведение из строя,
в первую очередь, управляющих центров
противостоящих комплексов: руководящих
личностей коллективов и учреждений, основных
элементов позиции противника. В дискуссии
главный упор делается на дискредитацию
ведущих ее участников, представляющих
сторону противника, на опровержение основных
тезисов его позиции. В частности, в политической
борьбе особое значение имеет раскрытие
и критика отрицательных черт лидеров,
несостоятельности их деятельности. [16,
79] Несмотря на то, что
одним из главных принципов разрешения
конфликта является принцип своевременности,
оперативности, в борьбе может успешно
использоваться метод затягивания дела,
или иначе «метод проволочек». Этот метод
— частный случай выбора соответствующего
места и времени для нанесения решающего
удара, создания выгодного соотношения
сил и выгодной ситуации для такого выбора. Медлительность
перехода к решающим действиям оправдывается
необходимостью сосредоточения больших
сил, ресурсов для победы. Известен афоризм
— время «работает на нас»; он характеризует
сущность описываемого метода. Применительно
к дискуссии данный метод означает, что
следует стремиться, при обсуждении какого-либо
вопроса, брать слово последним, когда
выскажутся все другие участники. В таком
случае можно развивать аргументацию,
против которой в предыдущих выступлениях
не содержалось достаточно серьезных
доводов. Еще один немаловажный
метод, тесно связанный с предыдущим —
уход от борьбы. Этот метод представляет
собой реализацию стиля уклонения. Он
применяется в ряде ситуаций: - тогда, когда не решена
задача по мобилизации необходимых для
победы ресурсов и сил; - для того, чтобы заманить
противника в заранее подготовленную
ловушку и выиграть время при смене обстановки
на более выгодную для себя; - имитировать бегство,
чтобы затем застигнуть противника врасплох,
спровоцировав его на выполнение вредных
для него действий. Основным позитивным
методом разрешения конфликтов являются
переговоры. Рассмотрим наиболее существенные
характеристики метода переговоров и
приемы его реализации. Переговоры — это совместное
обсуждение конфликтующими сторонами
с возможным привлечением посредника
спорных вопросов с целью достижения согласия.
Они выступают некоторым продолжением
конфликта и в то же время служат средством
его преодоления. В том случае, когда делается
акцент на переговоры как часть конфликта,
их стремятся вести с позиции силы, с целью
достигнуть односторонней победы. Естественно,
такой характер переговоров, обычно, приводит
к временному, частичному разрешению конфликта,
и переговоры служат лишь дополнением
к борьбе за победу над противником. При
ведении переговоров обе стороны действуют
в рамках одних и тех же правил, что способствует
сохранению основы для согласия. [7, 418] Американские
конфликтологи Фишер Р. и Юри У. анализируют
метод принципиальных переговоров. Он
состоит в требовании решения проблемы
на основе ее качественных признаков,
т.е. исходя из существа дела. Этот метод,
пишут авторы, «предполагает, что вы стремитесь
найти взаимную выгоду там, где только
возможно; а там, где ваши интересы не совпадают,
следует настаивать на таком результате,
который был бы обоснован какими-либо
справедливыми нормами независимо от
воли каждой из сторон. Метод принципиальных
переговоров означает жесткий подход
к рассмотрению существа дела, но предусматривает
мягкий подход к отношениям между участниками
переговоров». Метод принципиальных
переговоров, или «переговоров, основанных
на определенных принципах», характеризуются
четырьмя основными правилами. Каждый
из них составляет базовый элемент переговоров
и служит рекомендацией по их ведению: 1.
«Сделайте разграничение между участниками
переговоров и предметом переговоров»,
«отделите человека от проблемы». Переговоры
ведут люди; обладающие определенными
чертами характера. Обсуждение их недопустимо,
так как это привносит в ход переговоров
мешающий решению проблемы эмоциональный
фактор. Критика личных качеств участников
переговоров только обостряет конфликт
или, по крайней мере, не способствует
поиску путей его разрешения. 2. «Сконцентрируйтесь
на интересах, а не на позициях». Позиции
оппонентов могут скрывать их подлинные
цели, а тем более интересы. Между тем,
в основе противоречивых позиций всегда
лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы
спорить о позициях, нужно исследовать
определяющие их интересы. За противоположными
позициями всегда кроется больше интересов
по сравнению с теми, которые нашли отражение
в этих позициях. Иными словами, за противоположными
позициями наряду с противоречиями находятся
разделяемые и приемлемые интересы. 3.
«Разработайте взаимовыгодные варианты».
Договоренность на основе интересов способствует
поиску взаимовыгодного решения путем
изучения вариантов, удовлетворяющих
обе стороны. В таком случае диалог становится
дискуссией с ориентацией — «мы против
проблемы», а не «я против тебя». При такой
ориентации возможно использование мозгового
штурма. В результате может быть получено
не одно альтернативное решение. Это позволит
отобрать нужный вариант, соответствующий
интересам сторон-участников переговоров. 4.
«Найдите объективные критерии». Согласие
как цель переговоров должно базироваться
на таких критериях, которые были бы нейтральными
по отношению к интересам конфликтующих
сторон. Только тогда оно будет справедливым,
стабильным и длительным. Если же критерии
субъективны, то есть не нейтральны по
отношению к какой-либо стороне, то другая
сторона будет чувствовать себя ущемленной,
а стало быть, соглашение будет восприниматься
как несправедливое и в конечном счете
оно не будет выполняться. Объективные
критерии вытекают из принципиального
подхода к обсуждению спорных проблем;
они формулируются на основе адекватного
понимания содержания этих проблем. Наконец,
справедливость выработанных решений
зависит от используемых в ходе переговоров
процедур урегулирования противоречивых
интересов. В числе таких процедур: устранение
разногласий при помощи жребия, делегирование
права решать посреднику и т.д. Последний
способ решения спора, т.е. когда ключевую
роль играет третья сторона, широко распространен,
его вариации многочисленны. [6, 307] Одним
из основных способов разрешения конфликтов
является общение между людьми. Это наиболее
общий метод, включающий в себя и переговоры.
Сущность и технология общения достаточно
широко описаны в литературе. Д.Ден в своей
работе «Преодоление разногласий» разработал
«4-шаговый метод». По его мнению, этот
метод служит достижению согласия между
людьми и их плодотворному сотрудничеству.
В его основе лежат два правила: ·
«не прерывайте общения», так как отказ
от общения порождает и означает конфликт; ·
«не применяйте силовых игр, чтобы выиграть
в борьбе за власть с помощью принуждения,
угроз, ультиматумов». [13, 126] Важно подготовить подходящие
условия для беседы, под которыми подразумеваются,
кроме времени, также место и благоприятная
для беседы обстановка. Длительность диалога
определяется временем, необходимым для
достижения прорыва в сглаживании конфликта.
Содержание разговора должно сохраняться
в тайне, поскольку несвоевременная огласка
его порождает слухи, сплетни и усиливает
конфликт. Таким образом, до определенного
времени, пока не достигнуто положительного
результата, должна соблюдаться конфиденциальность
беседы. Диалог, успешное его завершение
предполагает постоянное соблюдение предмета
обсуждения, исключения из беседы элементов,
не относящихся к обсуждаемой проблеме
(разговор о сослуживцах, о событиях дня
и т.п.). В ходе беседы следует постоянно
делать жесты примирения, не пользоваться
уязвимостью другого и, вместе с тем, не
проявлять беспринципности. Разговоры
о волнующей обе стороны проблеме следует
вести с ориентацией на взаимовыгодное
решение и исключение иллюзий относительно
его результата по принципу «выигрыш—проигрыш».
Итог диалога — договор, описывающий отношения
сторон на будущее, фиксирующий в письменном
виде сбалансированное, согласованное
поведение и действия по реализации противоречивых
интересов. [3, 18] Описанные методы общения
и переговоров предполагают взаимодействие
отдельных личностей, коллективов. В жизни
же большую роль играют конфликты, возникающие
в среде массовых сообществ, между не только
малыми, но и большими группами. Конечно,
и такие конфликты могут разрешаться путем
разнообразных переговоров и видов общения.
Однако общение в таких случаях приобретает
форму не диалога, а многосубъектного
обсуждения проблем. Это — различного
рода деловые совещания, семинары, конференции,
съезды и т.д. Разностороннее и с
участием многочисленных индивидов и
организаций обсуждение спорных, жизненно
важных для всех вопросов, безусловно,
обеспечивает разрешение некоторых конфликтов.
Положительный результат таких мероприятий
достигается при соблюдении ряда условий. -
Во-первых, обеспечения объективного рассмотрения
дискуссионных проблем; - Во-вторых, свободного
обсуждения всех позиций и точек зрения
при наличии равных возможностей участия
в обсуждении каждого субъекта; -
В-третьих, оформления результатов обсуждения
в виде рекомендаций, обобщающих выявившееся
единство взглядов и позиций по тем или
иным вопросам. Указанные формы эффективны
при разрешении политических, идеологических,
научных конфликтных проблем. В этих формах
наилучшим образом действуют демократические
принципы обсуждения и решения конфликтов. Применение
позитивных методов разрешения конфликтов
воплощается достижением компромиссов
или консенсусов между противоборствующими
субъектами. Это — формы завершения конфликтов
в основном по типу «выигрыш—выигрыш»,
«победа—победа». Они представляют реализацию
стилей компромисса и сотрудничества.
[15, 139] Также существуют структурные
методы разрешения конфликтов. Они включают в себя
четыре основные разновидности: 1.
Разъяснение требований к работе. Руководитель
обязан четко изложить подчиненным предъявляемые
к ним требования, а также разъяснить требования,
правила и процедуры работы, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения,
какую и кто получает и предоставляет
информацию, определить систему полномочий
и ответственности. 2. Координационные и
интеграционные механизмы. Один из самых
распространенных координационных механизмов
- установление иерархии полномочий, что
упорядочивает взаимодействие организации.
Управленческая иерархия, использование
связующих межфункциональных служб, целевые
группы, совещания между подразделениями
оправдывают себя при управлении конфликтной
ситуацией. Установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей,
принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Если два или более
подчиненных имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать, обратившись
к их общему начальнику, предлагая ему
принять решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для
управления конфликтной ситуацией, так
как подчиненный прекрасно знает, что
решениям руководства надо подчиняться. 3.
Общеорганизационные комплексные цели.
Установление таких целей перед различными
структурными подразделениями или группами
сотрудников позволяет скоординировать
их действия и направить усилия всех участников
на достижение общей цели. Установление
четко сформулированных целей для всей
организации в целом способствует тому,
что руководители структурных подразделений
будут принимать решения, выгодные всей
организации, а не только подразделению,
которым они руководят. 4. Структура системы
вознаграждений. Оказывая влияние на поведение
людей с помощью вознаграждений, можно
избежать дисфункциональных последствий
конфликта. Система вознаграждений должна
быть построена таким образом, чтобы поощрять
людей, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей.
Для этого могут применяться разнообразные
методы поощрения: вынесение благодарности,
премия, повышение по службе и др. При этом
важно, чтобы система вознаграждений не
поощряла неконструктивное поведение
отдельных групп или лиц. Скоординированное
использование системы вознаграждения
для поощрения работников, способствующих
достижению общеорганизационных целей,
поможет персоналу понять, как ему следует
поступать в конфликтной ситуации. [1, 165] Подводя
итог, заметим, что систематическое скоординированное
использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало
желаниям руководства.
Вывод.
Конфликты
и споры между людьми, поиск
эффективных способов управления ими
имеют такую же давнюю историю, как
и само существование человечества.
Конфликт как сложное явление общественной
жизни изучается многими научными дисциплинами:
философией, социологией, этикой, педагогикой,
социальной психологией, психологией
управления, психологией труда, медицинской
психологией и др. В настоящее время существует
множество определений конфликта. Одни
авторы объясняют конфликт через противоречие
и столкновение позиций, другие - через
различия в интересах, третьи объединяют
оба эти подхода и рассматривают конфликт
как столкновение противоречивых тенденций,
интересов и норм поведения, четвертые
определяют конфликт как отсутствие согласия
между сторонами. Конфликты рассматриваются
представителями практически каждого
научного направления в психологии с учетом
принятых парадигм: от психоанализа до
современных теорий. Кроме того, возникают
собственные школы и направления, в основу
которых положено само явление конфликта. Приблизиться
к непосредственным источникам конфликтов
можно при рассмотрении базовых потребностей
человека. В том случае, когда они подавляются
либо появляется угроза их удовлетворению,
продуцируется напряжение и возникают
конфликты. На самом деле источники конфликтов
следует искать не только в утилитарном
подходе, который исходит из личностной
детерминации поведения. Конфликт - это
сложное совместное действие двух или
более индивидов, групп, характеризующееся,
с одной стороны, реализацией намерений,
а с другой - сопротивлением, противодействием,
что вызывает необходимость его преодоления.
Кроме того, полезным для анализа представляется
и место объекта указанного противоборства.
Неотъемлемой частью конфликтов является
большая доля иррациональной мотивации,
которая в условиях современного кризисного
развития общества еще больше усиливается.
Для реального управления конфликтом
менеджеру важно знать, на какой стадии
находится конфликт (какова его история),
а также существо проблемы, лежащей в основе
конфликта. При этом следует иметь в виду,
что сама проблема в конфликтной ситуации
тонет в массе самых различных, порой противоречивых,
оценок, а степень рациональности выдвигаемых
претензий весьма ограничена и зачастую
условна. Менеджеру для успешного выполнения
своих функций необходимо учитывать такие
сложные состояния взаимодействия людей,
как противоречия и напряжения, принимать
во внимание различия в позициях и интересах
участников совместной деятельности,
уметь предотвращать столкновения и эффективно
управлять ими. Для этого он должен не
только иметь целостное представление
о конфликтах, их природе, причинах и последствиях,
но также владеть специальными знаниями,
навыками. Использование позитивной и
конструктивной роли конфликта открывает
менеджеру новые возможности в личностном
развитии отдельных участников столкновения,
собственном совершенствовании, повышении
эффективности управления и организации
в целом.
Список
используемых источников
1.
Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический
климат коллектива и личность. М.: Мысль,
2005г., 207 стр. 2. Блэих Р., Мутон Дж. Психология
менеджмента. М.: Академия, 2006г., 289 стр. 3.
Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение
конфликтных ситуаций в организации./
Московский международный институт эконометрики,
информатики, финансов и права. - М., 2003.
- 26 стр. 4. Горанчук В. В. Психология делового
общения и управленческих воздействий.
СПб: Нева, 2005г., 143 стр. 5. Громова О.Н. Конфликтология.
Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС».
2005. - 320 стр. 6. Дафт Р. Организации. Учебник
для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК,
2006. - 352 стр. 7. Дмитриев А., Кудрявцев В.,
Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов.
В 3-х томах. М., 2006г. – 2005стр. 8. Емельянов
С.М. Управление конфликтами в организации.
– Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика»,
2006. – 256 стр. 9. Зигерт Вернер. Руководить
без конфликтов. М., Экономика, 2005г., 506 стр. 10.
Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты
в организации. Виды, назначение, способы
управления. «Альфа-Пресс», 2007. – 216 стр. 11.
Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых
коллективах и методы их разрешения. Л.:
ИПК СП, 2006г., 67 стр. 12. Майерс Д. Социальная
психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК,
2006. - 512 стр. 13. Маслов Е-Б. "Управление
персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М,
2005- 238 стр. 14. Фролов С.С. Социология организации.
– 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект,
2007. – 504 стр. 15. Шейнов В. П. Конфликты в
нашей жизни и их решение. М.: ИНФРА-М, 2007г.,
203 стр. 16. Шейнов В.П. Управление конфликтами.
Теория и практика. М.: Харвест, 2010. – 912
стр. 17. Щербина В. В. Социальные теории
организации. М.: ИНФРА-М, 2006г., 186 стр.
Приложение
1
Модель конфликта
в организации [3, 22]
Приложении 2
Зависимость работы
организации от уровня конфликтности
Приложение 3
Причины возникновения
конфликтов [16, 325]
Приложение 4
Схема развития
конфликта
Приложение 5
Сетка
Томаса – Килменна
