Конфликтность в менеджменте. 7

Содержание

     Введение…………………………………………………………………………………………………2-3

1. Конфликтность в менеджменте………………………………………4-5 
   1.1 Природа и суть конфликта………………………………………..4-5
2. Развитие конфликта. Причины и последствие конфликта…….6-12
3. Типология конфликта………………………………………… .13-14
2. Методы разрешения конфликтных ситуаций……………………..15-19
3. Роль конфликта в изменении организации………………………..20-21
4. Управление стрессами: природа и причины………………………22-24

     Заключение…………………………………………………………………25

     Список литературы………………………………......................................26

Введение

Конфликт (от лат, conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Актуальность темы  курсовой работы обусловлена тем, что важнейшей  составляющей управленческой системы  и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы  коммуникации, в том числе такие  формы, как споры, напряжения и конфликты.

Цель курсовой работы –  исследование специфики конфликта  в менеджменте.

 Управление конфликтами  превращается в один из разделов  менеджмента. Проблемы конфликтов  изучаются в рамках различных  научных дисциплин и научных  школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования  и др.

В условиях рынка, где обостряются  взаимоотношения партнеров, сталкиваются интересы сотен тысячи предпринимателей, когда у каждого человека масса  проблем, многократно возрастает актуальность практических рекомендаций, как вести  себя в предконфликтной ситуации и прежде всего как не довести  возникновение противоречия до тупика, как активизировать групповую сплоченность коллектива.

Возникающие на производстве противоречия могут привести к конфликтной  ситуации, а, как известно, в конфликтующем  коллективе гораздо ниже производительность труда, так как люди не могут сосредоточиться на работе, их мысли заняты личными проблемами. Конфликтов больше, чем дискуссий, переговоров. При отсутствии сплоченности, психологические барьеры, разделяющие членов коллектива, становятся на пути к достижению цели.

1. Конфликтность в менеджменте

1.1 Природа и суть конфликта

Взаимодействие людей  в организации может быть как  кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде  конфликты не проявляются так  очевидно, как в мире бизнеса. В  ранних трудах по управлению конфликты  рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи  отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить  разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое  число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений  группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь  пользу для дела. А для этого  необходимо знать природу конфликта  в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

В жизни организации имеют  место как конструктивные, так  и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий  и тем самым позволяют его  устранить, сплачивают людей перед  лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия  конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят  в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх  открыто высказывать свое мнение и т.д.

В то же время конфликты  могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический  климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и  стремление к победам, а не решению  проблем. Это порождает неудовлетворенность  людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его  своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает  отношения между людьми, а затем  дезорганизует систему управления.

1.2 Развитие конфликта. Причины и последствия конфликта

Конфликт можно рассматривать  в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт — конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может  обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных  видах конфликтного поведения, которое  прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать  свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта —  его эскалация.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки,  митинги) и т.д.

Четвертая фаза — окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом.

Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным

причинам.

Различия  в целях.

 Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия  в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте.

  Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

  Неудовлетворительные коммуникации.

  Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Люди часто не реагируют  на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся:

• снижение производительности;
• неудовлетворенность;
• снижение морального состояния;
• увеличение текучести кадров;
• ухудшение социального взаимодействия;
• ухудшение коммуникаций;
• повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном  вмешательстве конфликт может иметь  положительные последствия (например, более углубленная работа над  поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем).

Каждый конфликт в собственном  смысле слова может быть представлен  тремя этапами: начало, развитие и  завершение. К собственно конфликту  примыкают еще два периода: предконфликтный  и послеконфликтный. То есть:

1. Предконфликтная (конфликтная)  ситуация;

2. открытый конфликт (собственно  конфликт):

· инцидент (начало)

· эскалация (развитие);

· завершение конфликта

3. Послеконфликтный период.

Предконфликтная ситуация - это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает  на пустом месте, а вызревает постепенно. По мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и  отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и  процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому довольно часто  и вполне справедливо его называют латентным периодом конфликта, предконфликтным  периодом, или инкубационным состоянием конфликта.

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта  еще не осознают в полной мере последствий  уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

Таким образом конфликтная  ситуация - это скрытое столкновение позиций.

Традиционно конфликт начинается со структуры потребностей, набор  которых специфичен для каждой личности и социальной группы. Все эти потребности  можно подразделить на пять основных типов:

1 - физические потребности  (пища, материальное благополучие  и т.д.);

2 - потребности в безопасности;

3 - социальные потребности  (общение, контакты, взаимодействие);

4 - потребности в достижении  престижа, знаний, уважения, определенного  уровня компетенции;

5 - высшие потребности  в самовыражении, самоутверждении.

1.3 Типология конфликтов

Существуют разные подходы  к типологизации конфликтов, зависящие  от цели их анализа и той научной  дисциплины, на методологических основах  которой он проводится.

Особый интерес представляет конфликт в сфере общественного  производства на уровне отдельной организации. С этой точки зрения можно выделить следующие типы столкновений:

• внутриличностный конфликт. Этот тип противоречий возникает, когда сотруднику предъявляют различные требования к форме и результатам его деятельности или производственные нормы не соответствуют его личным устремлениям, ценностям, ориентации, жизненным и творческим потребностям. Обычно такое положение вызвано как объективными условиями, связанными с недостатками управления, его сложностью в определенных обстоятельствах, так и с субъективными условиями, связанными с личностью самого сотрудника, - неуверенностью в себе или, напротив, завышенной самооценкой;
• межличностный конфликт. Обычно возникает на почве борьбы интересов, может иметь объективный характер, обусловленный необходимостью распределения ресурсного обеспечения работ (финансы, кадры, материальные средства) и признания степени их значимости в рамках учреждения. Межличностный конфликт часто имеет элемент столкновения личностей с разными чертами характера, установками, целями, культурными ценностями и т.д.;
• внутригрупповой конфликт (между личностью и группой). Проявляется, если один или несколько сотрудников занимают позицию, отличающуюся от позиции группы. При этом выдвинутая точка зрения может соответствовать интересам организации или противоречить ей. Форма конфликта также может иметь личностный, субъективный характер, связанный с несовместимостью человека с другими членами группы;
• межгрупповой конфликт. Различные формальные и неформальные группы в организациях имеют не только общие цели, но и автономные задачи, решение которых в определенной степени ущемляет возможности других групп. Это объективная сторона подобных конфликтов. Например, столкновение администрации и профсоюзов изначально предусмотрено их специфическими функциями. Однако и этот тип конфликта может быть проявлением соперничества между отделами со схожими задачами (филиалами) и т.п., личного неприятия друг друга лидерами групп, т.е. иметь субъективный характер.
• внутриорганизационный конфликт. Чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт— это конфликт между уровнями управления в организации (влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.) Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Конфликты протекают в  открытой форме на деловой основе и бывают скрытыми, «тлеющими» в  сфере человеческих взаимоотношений.

2. Методы разрешения конфликтных ситуаций

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит  перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство  находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта  возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Теоретически соблюдение определенных правил социально-психологического развития коллектива должно предотвращать  большинство конфликтов уже на стадии их зарождения.

Однако на практике всегда имеют место недоработки и  ошибки в управлении персоналом, а  также объективные причины, приводящие к конфликтам. Поэтому, необходимо проанализировать важнейшие приемы профилактики конфликтов с точки зрения конфликтологии с  ее особыми установками и формами  управления противоречиями.

Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его  участников. При наиболее общем подходе  выделяются три способа разрешения конфликтов:

• конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять, позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;
• компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;
• принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.

Существуют различные  способы управления конфликтами. Все  способы можно разделить на две  категории:

• структурные;
• межличностные.

К структурным методам разрешения противоречий относятся:

• разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;
• развитие координационных и интеграционных механизмов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, т.е. цепи команд.
• установление общеорганизационных комплексных целей - направление усилий всех участников в достижение цели;
• совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодарности, общественное признание, повышение по службе. Следует добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп.

К межличностным методам разрешения противоречий относятся:

Уклонение.

 Этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в  обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить  в возбуждённое состояние, пусть  даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой

«сглаживатель» старается  не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

 Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

  Компромисс. 

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

 Решение  проблемы.

Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

·      Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

·      После  того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

·      Сосредоточить  внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

·      Создать  атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

·      Во время  общения создайть положительное  отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Управление конфликтами  на уровне межличностных отношений  дает быстрые результаты, но часто  не решает самой проблемы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме.

Наиболее дальновидным путем  ликвидации конфликта, имеющего реальное содержание, является решение самой  проблемы. Несмотря на то, что объективные  противоречия достаточно разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:

• ознакомление со всеми точками зрения, их научное осмысление в отрыве от личных побуждений и амбиций;
• определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактических действий;
• рассмотрение возможности разрешения конфликта с позиций, наиболее приемлемых для всех сторон;
• создание атмосферы доверия, улучшение системы обмена информацией и личных взаимоотношений;
• создание условий для развития второстепенных конфликтов, отвлекающих от основного конфликта, способного вызвать разрушительные последствия.