Конфликтология: перспективы ее развития и использования в менеджменте

Российская международная  академия туризма

Вяземский филиал

 

 

 

Курсовая работа

 

На тему: «Конфликтология: перспективы ее развития и использования в менеджменте»

по дисциплине: «Основы менеджмента»

выполнила: Андронова О.В.

                     студентка 2 курса

                     очной формы обучения

специальность: 080507 « Менеджмент организации»

специализация: 08050765-48 «Менеджмент  туризма»

 

 

 

Научный руководитель: Рыжик. Н.А.  Доцент, к. э. н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вязьма 

2010

 

                                                  Содержание

 

Введение …………………………………………………………………………..3

Глава1.Роль руководителя организации  в управлении конфликтами…..4

1. Основные типы руководителей………………………….……………....4

1.2. Роль руководителя  в организации…………………………………….9

     Глава2. Конфликт в организации и управление конфликтами…………13

2.1 Организационные конфликты………………………………………….13

      2.2 Причины  возникновения конфликта и его  протекание……………..21

    2.3 Управление конфликтом в организации….……..……………………..25

Заключение…………………………………………………………………..…...30

Библиографический список……..………….…………...…………………….31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

         Выбранная тема является довольно актуальной так как, конфликт весьма сложное социальное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

         Исследование межличностных конфликтов может вскрыть основные причины конфликтного взаимодействия. Социальные конфликты тесно связаны с межличностными конфликтами. Поэтому понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению человека.

         Конфликты играют ключевую роль в жизни каждого человека, семьи, коллектива, государства, общества и человечества в целом. В России на любом этапе ее развития конфликты оказывали решающее влияние на судьбу страны.

        Конфликты являются основной причиной гибели людей. Для того чтобы грамотно вести себя в конфликтах, человек должен знать закономерности их возникновения, развития и разрешения.

          Целью работы является, исследование роли руководителя в организации, изучения причин возникновения и управление конфликтом.

Основной задачей данной работы является, исследование причин возникновения конфликтов в организации, которые оказывают воздействие  на развитие организации в целом.

Объектом курсовой работы является, конфликтология, перспективы  ее развития и использования в  менеджменте.

Предметом курсовой работы выступает исследование организационных  конфликтов и управление ими, так как успешно  развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально.

        Методологической основой курсовой работы являются научные труды таких авторов как: Агеев В.С, Андреенкова Н.В, Белкин. А.С, Вудкок М. А, Мескон М.Х., Хедоури Ф.

 

 

 

 

 

Глава1.Роль руководителя организации в управлении конфликтами

1.1.Основные  типы руководителей

 

 

Руководителем считается  лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть

достаточно хорошо подготовлен  не только профессионально, но и педагогически.

По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Существует много вариантов  классификации руководителей. Приведём одну из них, описывающую их психологические типы, которым её автор Д. Кейси присвоил имена героев греческого эпоса.

''Этимей'' (брат Прометея, отличавшийся недалёким умом). Надёжен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к укреплению и сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

''Дионис''. Способен мгновенно  реагировать на ситуацию, действовать  в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Это требует заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.

''Прометей''. Стремится к  разработке глобальных стратегических  концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на  процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.

''Аполлон''. Ориентируется  на личные отношения и особенности  каждого. Стремится разрешать  как организационные, так и  личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берёт на себя множество чужих проблем, но не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся  члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в  общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам,  требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего  уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят  в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют

глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков

политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации  первые руководители единолично уже  не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ''боссами'', а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или,  по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках,

определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчинённых руководителей  низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

 

Работа руководителей  среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей

подразделения, чем от общефирменных  задач. Они готовят информацию для

решений, принимаемых ''наверху'', и после трансформации в технологически

удобную форму передают эти  решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими

качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена  имеют право в установленном  порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками. Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс. Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении. Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения

работать, готовности исполнять  его распоряжения и неофициальные  просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

 

Большинство специалистов разделяет три группы качеств необходимые руководителям: профессиональные, личные и деловые.

 

Руководители	Характеристика качеств необходимых руководителям
Профессиональные	К профессиональным относятся: 1) высокий уровень образования; 2) широта взглядов; 3)эрудиция: 4) глубокое знание как  своей, так и смежных сфер  деятельности; 5) стремление к постоянному  совершенству; 6) помощь окружающим, их  обучение; 7)компетентности в соответствующей  профессии; 8)переосмыслению окружающей  действительности.
Личные	Личные качества руководителя мало чем отличаются от личных качеств  других работников, желающих, чтобы  их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка  успешного руководства. К личным качествам относятся: 1) моральные стандарты; 2) физическое и психологическое  здоровье; 3) высокий уровень внутренней  культуры; 4) отзывчивость; 5) заботливость; 6) благожелательное отношение  к людям; 7) оптимизм; 8) уверенность в себе.
Деловые	К деловым относятся: 1) решительность; 2) коммуникабельность; 3)умение стратегически  мыслить; 4) ставить новые цели; 5)осуществлять преобразования; 6) организовывать творческий  процесс подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К профессиональным относят  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной

деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне её доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления её доля также составляет около 50%. Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в немалой степени характером образования.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться отличных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с  ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду; энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления.

 На низших уровнях, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых. В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Роль  руководителя в организации

 

Существуют мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения.

В разрушительном конфликте  люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

 По существу, такой  конфликт - бессмысленный, потому  что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены  надолго.

В улаживании конфликтов, при  управлении поведением персонала в  конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что  руководитель в условиях конфликта  может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо, не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его  с высоты своего положения административными  методами.

Существует множество  способов "погашения" конфликтных  ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения при помощи следующих методов:

1. Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу.

Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда  подчиненные обладают опытом, компетентностью  и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем  профессионализма, данный способ регуляции  конфликта может не иметь результата.

2) Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие  моменты:

-   "Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

-   "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.

Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

-    "Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

-      "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

-      "Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут предпринят жесткий регулярный контроль. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен следить  за тем, чтобы сотрудник получал  адекватную оценку своего труда: поощрение  и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная  оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать  четыре основных момента:

- фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за  тщательность и надежность в  работе");

- формулирование критической  оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

- признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил  ошибку (к примеру, может быть  такая фраза: "Все ошибаются.  Ваши высокие деловые качества  для меня вне всяких сомнений");

- выстраивание позитивной  перспективы на будущее (можно  сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

Регулирование конфликта  в деловых взаимоотношениях может  быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к  властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют  на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

1. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения.      
2.   Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько  вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое  условие во взаимодействиях с  руководителем.