Конфликтоустойчивость сотрудников и психологический климат в коллективе

Содержание……………………………………………………………………....2

Введение……………………………………………………………………….....3

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………..6

1. Понятие трудового коллектива…………………………………………....6
2. Понятие профессиональной зрелости коллектива……………………...10
3. Роль руководителя в становлении коллектива………………………….12
4. Социально - психологический климат в коллективе…………………...15
5. Конфликт и его влияние на социально - психологический
6. климат в коллективе……………………………………………………...17

     5.1 Классификация конфликтов…………………………………………19

     5.2 Профилактика конфликтов в профессионально-зрелых

     коллективах……………………………………………………………….23

     5.3 Предупреждение конфликтов как тактика современного

       менеджмента……………………………………………………………..25

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ………………………………………………....29

Методы исследования коллектива ОАО «Спецреставрация»………………29

Заключение……………………………………………………………………..42

Список литературы…………………………………………………………….43

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Модель конфликта……………………………………...45

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 - Организационная структура предприятия……………46

      Введение

     Управленческая структура предприятий и организаций имеет многолетнюю историю. Пирамидальная форма в течение длительного времени казалась логичной и отвечала объективным условиям. Но с изменением общественных условий продуктивность такой организационной структуры уже вызывает сомнения, поскольку сегодня на структурирование организаций, так или иначе, влияет уже целый ряд новых факторов.

     Первый фактор -- образование. Разделение процесса труда на простейшие операции в свое время принесло успехи. Под влиянием современного образования и стиля жизни претерпели качественные изменения потребности и мотивы работника. Есть немало рядовых сотрудников, чье образование порой полнее, а знание предмета глубже, чем у их начальника, и все же они вынуждены постоянно выполнять его предписания. Налицо явный разрыв между предъявленными требованиями и осознаваемыми собственными возможностями. Случается так, что служебные обязанности могут совпадать, а это зачастую тянет за собой путаницу, недоразумения и, в конечном итоге, конфликты.

     Второй фактор -- сегодняшний упадок морали, которая всегда была дисциплинирующим началом. Современный человек уже не убежден в том, что бог все видит и всем управляет. Даже если он и видит, главное -- чтобы шеф не узнал о том, что на рабочем месте удовлетворяются собственные потребности -- например, ведутся длительные телефонные разговоры за счет фирмы и другие. Главное -- не попадаться, иначе конфликт неизбежен.

     Третий фактор -- общественные и личные идеалы. Несовпадение интересов сотрудников с интересами организации -- очень частая причина конфликтов. Пошатнулся и сам иерархический порядок. В результате новое изобретение, стимул «кнутом» или «пряником». Т.е. действенным средством стал страх. Структура сохранилась, но при этом увеличилась напряженность.

     При каких же условиях люди добиваются высоких результатов, а при каких -- стараются уклониться от работы? Этот вопрос уже давно интересует психологов и социологов. Процесс управления -- всегда творческий процесс, постоянно требующий новых идей, готовности к совершенствованию. Недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива - могут являться частыми источниками конфликтов. Разработано множество методик и психологических тестов для определения уровня зрелости и сплоченности коллектива, уровня конфликтоустойчивости, оценки социально - психологического климата и других.

     Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность. Социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации, и выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность. Меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива.

     Цель исследования:

     - рассмотреть теоретические основы формирования и профессионального развития трудового коллектива;

     - изучить социально - психологический климат, преобладание конфликтных ситуаций и их влияние на профессиональное развитие коллектива;

     - провести исследование трудового коллектива с применением методики ОАО «Владспецреставрация».

     Объект исследования: ОАО «Спецреставрация» - предприятие занимающееся реставрацией памятников культурного наследия.

     Предмет исследования: изучение социально - психологического климата, преобладание конфликтных ситуаций и их влияние на профессиональное развитие коллектива.

      Методы исследования: «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методику разработали О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии в Санкт - Петербурге. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

  1.Понятие трудового коллектива

     В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют, образуя социальные отношения. Наиболее важными являются отношения человека к человеку и отношения человека к труду. Они являются одним из определяющих признаков характера труда. Внешнее проявление отношения человека к труду проявляется в его трудовом поведении. В свою очередь характер трудового поведения работника и его отношения к труду определяет множество взаимосвязанных факторов, изменяя которые можно влиять на трудовое поведение индивида, а следовательно и на качество его работы. Поэтому вопросы, касающиеся трудового поведения и его определяющие факторы требуют особого внимания.

     Коллектив фирмы - это живой организм, проходящий стадии рождения, развития, становления, зрелости, старения, умирания. Каждая стадия имеет свои критические точки, сильные и слабые стороны. Требования к сотрудникам будут существенно отличаться в зависимости от того, на какой стадии развития коллектива тот или иной человек принят на работу.

     На начальной стадии, как правило, высока потребность в людях, способных идти на риск, готовых несколько месяцев не получать зарплату, выполнять любую необходимую работу.

     На стадии развития и становления требуются талантливые специалисты, с узкоспецифическими знаниями, способные прогнозировать успех любых начинаний. На этой стадии возможны конфликты из-за того, что новые члены коллектива начинают покушаться на старые традиции и устои.

     На стадии зрелости возрастает потребность в опытных администраторах, менеджерах в связи с расширением и дифференциацией сфер деятельности фирмы. Здесь важно избежать самодовольства, чувства завершенности, самоуспокоения, тормозящего движение вперед. Тогда не понадобиться заменять талантливых специалистов послушными и, вместо старения и умирания, ваша фирма перейдет к стадии возрождения с новой командой предприимчивых людей, способных осуществить любые программы внутренних преобразований.

     Психология коллектива -- это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе его формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д. Все эти факторы определяют социально - психологический климат в коллективе.

     Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликтам.

     Эффективность труда в коллективе находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

     Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда.

     По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

     Социально зрелый - это функционально сплоченный коллектив. Он принципиально отличается от коллектива, характеризующегося сплоченностью, обусловленной не общественными целями, не производственной деятельностью, а задачей сохранения хороших взаимоотношений в группе как самоцелью.

     Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

     Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

     Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации. Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам. Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом. На взаимоадаптационной стадии создается актив коллектива (активно действующая группа).

     Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

     В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

     - сплоченный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;

     - расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

     - разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

     Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации. Важная качественная характеристика коллектива - ее профессиональная зрелость.

       2.Понятие профессиональной зрелости коллектива

     Руководителей-практиков давно волнует вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику разработали немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг¹ - оценку по четырехбалльной шкале степени интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны и часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе -- редкость; коллектив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д. Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

     Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:

     1) технологические -- особенности совместного использования орудий и предметов труда, например передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

     2) экономические -- формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

     3) организационные -- прежде всего, отношения в системе «руководитель-подчиненный»;

     4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

     Две последние группы факторов заслуживают особого рассмотрения. Британские консультанты по управлению -- М. Вудкок и Д. Френсис² вывели десять ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива:

     1. Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников.

     2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств.

     3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

     4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

     5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов рабочей группы, росту профессионализма.

     6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

     7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт.

     8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой «развитый» сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто и убедительно излагать свое мнение.

     9. Низкие творческие способности персонала.

     10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

     Профессиональная зрелость характеризуется прочными связями между руководителем и подчиненными. 

  3. Роль руководителя в становлении коллектива

     Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе руководитель -- подчиненный, проведено американскими учеными -- Херси и Бланчардом³. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны начальника. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель -- подчиненный»:

     1.Приказание. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя -- инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

     2. Внушение. Рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

     3. Участие. Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

     4. Делегирование. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю -- делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство:

     - за ошибки одного отвечает другой;

     - решение принимается без участия сотрудника;

     - разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

     - руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

     - от исполнителя скрывается важная для него информация;

     - работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

     - руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

     - поощрения за труд одного работника достаются другому;

     - уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

     Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

     Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

     Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

     Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

     Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

     Прежде всего, руководитель должен знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить отношения с персоналом.

     Типичные ошибки руководителя:

     - руководитель не дает своим подчиненным конкретных заданий, но постоянно досаждает им большим количеством вопросов общего характера;

     - зациклен на одной теме в общении с персоналом, например на трудовой дисциплине;

     - ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

     - постоянно проповедует свои замыслы;

     - не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

     - увлекается бумаготворчеством;

     - малодоступен территориально или во времени;

     - не имеет готовых решений производственных задач.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно чувство уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа -- аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, избегать советов в этой области. 

  4. Социально - психологический климат в коллективе

     Профессиональная зрелость коллектива характеризуется еще одним важным фактором -- социально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном рабочем коллективе.

     Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие. Если внутригрупповая интеграция не приводит к межгрупповой разобщенности, группа становится полноправной ячейкой более широкой общности, а через нее и общества в целом. Такая группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости и может называться коллективом.

     В случае позитивной направленности рабочая группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы. Измерить степень сплоченности позволяют, например, методика Сишора⁴, показывающая степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое: опрашиваемому предлагается по пятибалльной шкале оценить интенсивность одного из 5 признаков. Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей, позволяет другая методика⁵. Членам коллектива предлагается набор из 20 личностных качеств, тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.