Конфликты в организации и пути их преодоления

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….. …..4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ  ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ…………….7

1.1. Сущность, цели и принципы  формирования кадровой  политики….. 7

          1.2. Факторы, влияющие на  кадровую  политику………………….…… .12

1.3. Содержание и этапы разработки стратегии управления персоналом…………………………………………………………….. 16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО  «КИРЕЕВСКАЯ ТИПОГРАФИЯ»……………………………………………………………………23

2.1. Организация деятельности ОАО «Киреевская типография»…………………………………………………………….23

2.2. Анализ структуры кадров, данные о движении      персонала………………………………………………………….......   27

2.3.  Выявленные проблемы в области  кадровой политики предприятия…………………………………………………………… 35

 

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «КИРЕЕВСКАЯ ТИПОГРАФИЯ»…………..45

 

3.1. Разработка линейной модели множественной регрессии системы оплаты труда……………………………………………………………45

 

3.2.    Совершенствование форм мотивации труда на предприятии………………………………..………………………….. 61

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………… 64 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..…………………………………………….. 69

ПРИЛОЖЕНИЕ …………………………………………………………………   72

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. Наиболее продуктивный способ достижения этого – разработка и реализация кадровой политики, как составной части стратегически ориентированной политики организации в целом. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.  

Кадровая политика обосновывает необходимость использования определенных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Кадровая политика реализуется через «управление персоналом». Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Однако, при формировании кадровой политики мы сталкиваемся с рядом проблем, связанных, в первую очередь, с недостатком в системе мотивации и стимулирования персонала.

Особую значимость имеет эта проблема для управленческого персонала, поскольку управление организацией в условиях рыночных отношений требует от деятельности кадровых служб высокого профессионализма, глубоких и разносторонних знаний, широкого кругозора, опыта и интуиции, оперативной гибкости и стратегической стабильности, творческих усилий и инновационных решений. При этом именно управленческий персонал отвечает за прибыльность и конкурентоспособность предприятия в целом, своей деятельностью напрямую обеспечивая поступательное развитие предприятия. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

Повышению конкурентоспособности продукции полиграфических предприятий наряду с устаревшей технико-технологической базой, сегодня, препятствует отсутствие притока квалифицированного персонала, причиной этого, прежде всего, является, неэффективное управление кадрами, в том числе и используемые формы стимулирования труда. Системы материального стимулирования труда на многих полиграфических предприятиях утратили свои мотивационные функции, не стимулируют рост производительности и качества труда. Это делает чрезвычайно актуальной задачу теоретического обоснования и разработки рекомендаций по организации материального стимулирования персонала типографии.

Целью исследования, проводимой в выпускной квалификационной работе,   является анализ влияния кадрового потенциала на эффективность и конкурентоспособность предприятия и разработки системы мер по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Киреевская типография».

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  аспекты формирования и совершенствования кадровой политики предприятия в современных условиях;

- выявить социально-психологические, экономические и организационные особенности материального стимулирования персонала и сформулировать на этой основе основные формы мотивации труда в организации;

-     на основе выявленных проблем наметить основные направления совершенствования кадровой политики исследуемого предприятия, разработать и обосновать конкретное мероприятие по совершенствованию его кадровой политики.

Объектом исследования является система управления предприятия.

Предметом исследования является формирование кадровой политики ОАО «Киреевская типография».

При выполнении выпускной квалификационной работы использовались

содержательные теории зарубежных ученых Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга  в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Вопросы формирования и развития кадровой политики рассматриваются в работах В.Р.Веснина, А.П.Егоршина, Т.И.Захаровой, Л.В.Карташовой, П.Э.Шлендера, М.Е.Сорокиной, А.А.Сперанского. С помощью надстройки MS EXCEL  построена линейная регрессионная модель множественной регрессии.

Предложенная система стимулирования и мотивации труда,  построенная на системе премирования в зависимости от стажа работы способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит экономической базой высокой эффективности производства,  демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

 

1. Сущность, цели и принципы формирования кадровой  политики

 

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Цели и задачи управления персоналом достигаются через кадровую политику, которая в настоящее время полностью определяется концепцией развития предприятия.

Понятие «политика организации» включает систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д., любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, которую можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом. Эта политика распространяется на все категории работников.

Кадровая политика является ключевым направлением всей работы по управлению персоналом; она характеризуется совокупностью методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, системой основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом аспекте кадровая политика служит стратегической линией работы с персоналом. Следовательно, кадровая политика представляет собой деятельность, направленную на создание трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и работников.

Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного управления персоналом для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики – обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации. В кадровой политике целесообразно учитывать взаимодействие организации с окружающим миром (требования законодательства, рынок труда, отношения с государственными структурами, с профсоюзами и т.п.) и взаимодействие организации со своим персоналом (решение социальных проблем, стиль руководства, участие работников в управлении и т.п.).

Для достижения целей кадровая политика должна решать следующие задачи:

• обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации; оптимизировать кадровый состав ключевых структурных подразделений;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающая их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;
• стимулировать и поддерживать стремления каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;
• формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;
• создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• удовлетворять интересы различных групп работников [29, с.107].

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

 

 

1.2. Факторы, влияющие на кадровую политику

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.        

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. 
        Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

       1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. 
          2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 
          3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

1. степень требуемых физических и психических усилий;
2. степень вредности работы для здоровья;
3. месторасположение рабочих мест;
4. продолжительность и структурированность работы;
5. взаимодействие с другими людьми во время работы;
6. степень свободы при решении задач;
7. понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 
          4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 
          5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого   сотрудника;
•        обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Анализ существующей в конкретных организациях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО

«КИРЕЕВСКАЯ ТИПОГРАФИЯ»

 

 

2.1. Организация деятельности ОАО «Киреевская типография»

 

Открытое акционерное общество «Киреевская типография», расположенное в городе Киреевске Тульской области по адресу ул. Дорожников, 7а, было основано в 2004г. Сферой работы организации является полиграфическая деятельность.

Помимо этого предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. редакционно-издательская деятельность;
2. производство и реализация полиграфической продукции;
3. издание литературных сборников и отдельных авторов;
4. рекламная деятельность;
5. компьютерный набор и верстка материалов;
6. торговля книжно-журнальной продукцией;

     7)  брошюровочно-переплетная деятельность;

             8) печать полиграфической продукции офсетным и цифровым способом;

              9)   др. виды деятельности.

На предприятии работает 150 сотрудников, из них 40 ИТР и 110 рабочих.

Уставный капитал ОАО «Киреевская типография» составляет 189 тыс. руб. Общее количество обыкновенных именных акций 1890 штук стоимостью 100 руб. каждая.

Часть чистой прибыли, подлежащей распределению, распределяется пропорционально количеству акций, которыми владеет акционер.

Высшим органом управления ОАО «Киреевская типография» является общее собрание акционеров. Один раз в год проводится годовое общее собрание акционеров.

Организационная структура типографии представлена следующими отделами на рис.2.1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «Киреевская типография»

 

Общее руководство ОАО «Киреевская типография» осуществляет совет директоров, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Исполнительным органом общества является генеральный директор.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

• внесение изменений и дополнений в устав ОАО;
• реорганизация общества;
• ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
• определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
• увеличение и уменьшение уставного капитала общества путем увеличения и уменьшения номинальной стоимости акций;
• выплата дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
• утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли и убытков по результатам финансового года.

Совет директоров ОАО осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.

К компетенции совета директоров общества относится:

• определение приоритетных направлений деятельности общества;
• созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;
• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
• размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
• определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;
• рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
• использование резервного и иных фондов общества;
• создание филиалов и открытие представительств общества и их ликвидация;
• принятие решений об участии и о прекращении участия в других организациях;
• избрание генерального директора общества и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется генеральным директором, который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

Генеральный директор назначается советом директоров и является единоличным исполнительным органом общества, без доверенности действует от имени организации, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени предприятия, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками акционерного общества.

Генеральный директор общества:

    -      обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров;

    -      распоряжается имуществом;

    -    утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы, определяет организационную структуру;

    - утверждает штатное расписание организации, ее филиалов и представительств;

-       принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;

-     поощряет работников организации, а также налагает на них взыскания;

-       открывает в банках расчетный, валютный и другие счета, заключает договоры и совершает иные сделки;

-      утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

-      организует бухгалтерский учет и отчетность;

-       обеспечивает подготовку и проведение общих собраний акционеров.

 

 

2.2. Анализ структуры кадров,  данные о движении персонала

 

Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Кадры рассматриваются в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса. Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей организации. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

 Рассмотрим динамику  состава и структуры кадров, представленные в табл. 2.1 и на рис.2. 2

Таблица 2.1

Общий состав и структура работников организации

Категория работников	2007		2008		2009		Изменение 2009 к 2007 (+, - )
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	8	5	8	5,8	8	5,3	-
Специалисты	35	21,9	30	21,7	32	21,3	-3
Рабочие	117	73,1	100	72,5	110	73,4	-7
Всего	160	100	138	100	150	100	-11

 

Рис 2.2.  Состав и структура кадров за 2009 год

 

Данные таблицы 2.1 и диаграммы на рис. 2.2 позволяют сделать вывод, что за анализируемый период произошло уменьшение работников на 10 человек. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимает категория «рабочие» (73,4% в 2009г.). Данная категория представлена рабочими: кладовщики, корректоры, наборщики, Это объясняется тем, что предприятие осуществляет деятельность, в которой категория «рабочие» наиболее востребована. В целом, мы видим, что наблюдается положительная тенденция в структуре работников предприятия и это свидетельствует о том, что организация стабильно развивается.

Рассмотрим состав и структуру работников организации по возрасту и уровню образования в табл. 2.2 и 2.3 и на рис. 2.3, 2.4

 

 

 

 

Таблица 2.2

Состав и структура работников по возрасту

Возрастные группы, лет	2007		2008		2009
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
18-29	35	21,9	32	23,2	42	28
30-49	98	61,2	83	60,1	89	59,3
50-60	27	16,9	23	16,7	19	12,7
Итого	160	100	138	100	150	100

 

Рис. 2.3. Структура персонала по возрасту

Таблица 2.3

Состав и структура работников по уровню образования

Уровень образования	2007		2008		2009
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	32	20	36	26,1	36	24
Среднее	20	12,5	18	13	19	12,7
Среднее специальное	108	67,5	84	60,9	95	63,3
Итого	160	100	138	100	150	100

 

Рис. 2.4. Структура персонала по уровню образования

 

Из данных табл. 2.2 и диаграммы на рис. 2.3 видно, что с 2007-2009 года увеличилась численность работников в возрасте 18-29 лет, это говорит о том, что предприятие ведет активную политику «поддержки молодых специалистов», и работников в возрасте 30 - 49 лет. Тенденция увеличения численности работников данных возрастных групп положительно сказывается на деятельности предприятия. Наибольшую долю в 2009 году от общего числа составляют работники в возрасте 30-49 лет (59,3%) . Группа работников старше 30 лет отличается наличием достаточных навыков и знаний в своей области, высокой продуктивностью и трудоспособностью. На втором месте - работники в возрасте 18-29 лет (28%), это мобильные, ориентированные на новации сотрудники. На последнем месте работники в возрасте 50-60 лет (12,7%).   Указанные данные позволяют сделать вывод, что кадровый состав работающих в ОАО «Киреевская типография» - это и активные, молодые сотрудники, и компетентные и опытные специалисты.

 

Данные табл. 2.3 и диаграммы на рис. 2.4 позволяют сделать вывод, что существенных изменений с 2007-2009 года в структуре работников по уровню образования не произошло. Наибольшее количество работников имеет среднее специальное образование (63,3%), свыше 24% работников имеют высшее образование и лишь около 12,7% среднее. На предприятии предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности кладовщика, рабочего, и вспомогательного рабочего. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учиться, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.