Конфликты, возникающие внутри организации. 2

Конфликты, возникающие внутри организации

Содержание:

Введение………………………………………………..…………………………3

1.  Природа конфликта в организации  …………….……..........................4

1.1Что такое конфликт ………………………………………..........................4

1.2 Типы конфликта…………………………………….……………………...5

      Внутреличностный конфликт …………………………………….5

      Межличностный конфликт ……………………………………….6

      Межгрупповой конфликт …………………………………………6

1.3 Причины конфликта ………………………………………………………8

      Распределение ресурсов ………………………………………….8

      Взаимозависимость задач ………………………………………...8

      Различия в целях …………………………………………………..9

      Различия в представлениях и ценностях ………………………...9

      Различия в манере поведения и жизненном опыте ……………..9

      Неудовлетворительные коммуникации ………………………...10

1.4 Последствия конфликта …………….……………………………………10

      Функциональные последствия …………………………………...10

      Дисфункциональные  последствия ……………………………...11

    2.  Управление конфликтной ситуацией ………….……………………...12

    2.1 Структурные методы ……...…………………………………...................12

      Разъяснения требований к работе ………………………………12

      Координационные и интеграционные механизмы …………….12

      Общеорганизационные комплексные цели …………………….13

      Структура системы вознаграждений ……………………………13

    2.2 Критерии конфликта ………………………..……………………………14

    3. Экспериментальное исследование стратегий поведения в конфликте                       трудового коллектива ……………..……………………………………..........19

    3.1 Формирование выборки и описание этапов исследования ..………......19

    3.2 Описание используемых методов и методик …………………………...20

    3.3 Обработка и интерпретация полученных данных ……………………...21

      Результаты диагностики по методике Томаса ………………..24

      Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна …….24

Заключение ……………………………………………………………………..26

Список литературы ……………………………………………………………28

Введение.

         Конфликты — одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Конфликт (от лат. «confluctus»)означает столкновение сторон, мнений, сил.

         Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Согласие в семье и с самим собой важнейшее условие счастливой жизни каждого человека. Все это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом.

          Известно, что у всех конфликтов имеется психологическая составляющая, основанная на специфике внутренней жизни человека, а также его социальных отношениях.

          Исследование социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. Среди специалистов, занимающихся изучением конфликта, нет единой точки зрения по вопросу о том, что он собой представляет. Это обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта, а также неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение.

            В данной курсовой работе попытаемся раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

              1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Что такое конфликт.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании  комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения  тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Типы конфликта.

Существуют три основных типов конфликта: внутри личностный; межличностный; между личностью и груп­пой ; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: пот­ребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутри личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, ког­да различные роли человека предъявляют к нему противо­речивые требования. Например, будучи хорошим семьяни­ном (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное коли­чество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а вто­рого -- нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследст­вие перегруженности работой или, напротив, отсутст­вия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространен­ный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единствен­ной его причиной является несходство характеров. Дей­ствительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ пока­зывает, что в основе таких конфликтов, как правило, ле­жат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производ­ственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуж­дается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда под­чиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что под­чиненный не желает работать в полную силу.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из мно­жества формальных и неформальных групп, между кото­рыми могут возникать конфликты. Например, между ру­ководством и исполнителями, между работниками различ­ных подразделений, между неформальными группами внут­ри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового кон­фликта служат разногласия между высшим и более низ­ким уровнями управления, т. е. между линейным и штаб­ным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовмести­мостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновени­ем социальной конкуренции.

Межгрупповые конфликты сопровождаются:

— проявлениями “деиндивидуализации”, т. е. члены груп­пы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное пове­дение.

Деиндивидуализация облегчает проявление агрессивнос­ти к другим группам;

—                      проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отри­цательную оценку (“они злодеи, они глупые, они отста­лые” и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, “оправдывать себя” в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как “положительную группу, которая правильно поступает” и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от ин­формации с чужой стороны о чужой группе (“железный занавес”); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен об­мен реальной информацией друг о друге;

—                      проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны счи­тать, что именно “чужая группа ответственна за негатив­ные события”. Объяснение причин событий резко разли­чается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чу­жой группы приписываются внутренние причины (“мы поступаем правильно, потому что мы хорошие”, “они пос­тупают плохо, потому что они плохие”); 2) негативное по­ведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними об­стоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами (“нас вынудили обстоятельства”), а нападения противни­ков объясняют внутренними причинами (“они плохие люди”). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают, как внешне обусловленные (“у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на “мировую”) или порой воспринимаются как подвох, “ военная хитрость” (“что-то здесь не так, нельзя доверять их “миролюбивым” предложениям”). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями “чужой группы”, которые “вредят нам, строят заговоры против нас”.

1.3 Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может  настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований  к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.4 Последствия конфликта.

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

   Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

   Меньшая степень сотрудничества в будущем.

   Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

   Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

   Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

   Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

   Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

2.1 Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Критерии конфликта:

1) взаимозависимость сторон, т. е. обе сторо­ны зависят друг от друга, активность одного человека обус­ловливает действия другого человека, а эти действия вы­зывают ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом, происходит взаимодействие сторон, их контроля, однако, если сущест­вуют жесткие правила контакта (на­пример, бой боксера), то это не кон­фликт;

2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамерен­но враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить;

3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения (когнитивный конфликт) перехо­дят к борьбе личностей (межличностньгй конфликт), за­тем к борьбе групп и насилию.

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодей­ствия, где результат принадлежит всем участникам кон­фликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: “В конфликте виноват не я, а другой человек”, “Я прав, а другой — не прав, он плохой”, и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы дока­зать: “Я прав!”. Так происходит расширение конфликта.

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из кон­фликта одной из сторон, а также пресечения и прекраще­ния конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Относительно внутрисистемных параметров конфликта необходимо сказать, что он всегда происходит в опреде­ленной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом кол­лективе, государстве, международном сообществе стран. Выявление внутрисистемных границ конфликта связано с определением конфликтующих сторон, выступающими его главными участниками, а также выделением других лиц или организаций, прямо в конфликте не замешанных, но являющимися элементами системы. В таком случае гра­ницы конфликта в системе будут зависеть от того, какое число участников в него вовлечено.

Было уже отмечено, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения проти­воречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшест­вует конфликту, каковы стадии его развития? Можно от­ветить, что предшествует ему объективная жизненная си­туация, в которой находятся противоборствующие сторо­ны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что посягательство од­ной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу кон­фликта. Это и есть структура противоречия, пока еще не

перешедшего в конфликт, — конфликтная ситуация. Та­ким образом, конфликтная ситуация — это такое совмеще­ние человеческих потребностей и интересов, которое объ­ективно создает почву для реального противоборства меж­ду различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объектив­но, помимо воли и желания будущих противоборствую­щих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована од­ной или обеими сторонами. Но каждая ситуация опреде­ляется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим со­бытиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны всту­пают в борьбу.

Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоре­чия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуа­ции, то возникает вопрос о его функции — положительной или отрицательной, плохой или хорошей. Другими слова­ми, плохо это или хорошо, что происходит конфликт? С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ, потому что конфликт связан с таки­ми явлениями, как бытовые ссоры и неурядицы, служеб­ные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противобор­ства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.

Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное. Ход рас­суждений здесь примерно следующий. Да, конфликт это нежелательное явление, начинающее разъедать нормально функционирующую социальную систему, но в его ходе появляются такие силы, которые смогут вернуть ее в со­стояние баланса и стабильности, а также поддержания ее в устойчивом состоянии.

Наряду с этим существует также тенденция рассматри­вать конфликт не как отклонение от нормы, а как норму социальных отношений, нормальное состояние общества. Это отчетливо просматривается в произведениях Аристо­теля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.

Мортон Дойч, осуществляя мотивационный анализ кон­фликтного поведения, отмечал, что конфликт — это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одно­го препятствует достижению целей другого, т. е. конкурен­ция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодей­ствию людей, как их психологическая особенность, спо­собствует конфликтному поведению. Поскольку конфлик­ты неизбежны во взаимодействии людей, то они могут выполнять позитивную конструктивную функцию:

— конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;

— в процессе конфликта происходит объективация ис­точника разногласия и возможно его разрешение, “сня­тие”, находятся средства предотвращения будущих кон­фликтов;

— конфликт — это определенное отрицание старых, “от­живших” отношений, что приводит к формированию но­вых отношений, коррекции взаимодействия;

— в конфликте “изживается” внутренняя напряжен­ность, “выплескиваются” агрессивные чувства, “разряжа­ются” фрустрации, неврозы;