Конкурентні переваги підприємства

Курсова робота

Конкурентні переваги підприємства

Зміст

Введення

1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваги за М. Портером

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваги за Ф. Котлеру

1.5 Класифікація конкурентних переваг організації

1.6 Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі

2. Управління конкурентними перевагами в організації

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Арнест"

2.2 Організаційна структура ВАТ "Арнест"

2.3 Маркетингова стратегія і цілі ВАТ "Арнест"

2.4 Аналіз ринку й конкурентного середовища ВАТ "Арнест"

2.5 Політика якості ВАТ "Арнест" як конкурентна перевага

2.6 Конкурентні переваги Компанії "Арнест"

Висновок

Список літератури

Введення

Вивчення конкурентних переваг має велике значення для управління підприємством, так як розвиток організації неминуче пов'язане конкуренцією і протистоянням на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції.

Конкурентні переваги повинні забезпечувати унікальність торгової марки і задовольняти специфічні потреби клієнта.

Отже, тема моєї курсової роботи є актуальною і важливою. Так як завоювання і збереження конкурентних переваг є, як відомо, ключовою функцією управління підприємством. Особливо важливо домогтися переваг на насичених ринках, де попит задовольняється багатьма постачальниками.

Мета даної курсової роботи полягає в проведенні теоретичних і практичних досліджень та вивчення конкурентних переваг організації.

Курсова робота передбачає вирішення таких найважливіших завдань:

- Теоретичні вивчення сутності конкурентних переваг;

- Вивчення стратегій досягнення конкурентних переваг;

-Дослідження класифікації конкурентних переваг організації;

-Вивчення ключових факторів успіху в конкурентній боротьбі;

-Управління конкурентними перевагами у ВАТ "Арнест".

У курсовій роботі об'єктом дослідження є ВАТ "Арнест". Предметом курсової роботи виступає аналіз конкурентних переваг ВАТ "Арнест".

Таки чином, вивчення закономірностей конкурентної боротьби в конкретній галузі економічної діяльності служить розвитку теорії конкурентних переваг організації.

1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг

Приступаючи до дослідження конкурентних переваг на підприємстві, першочерговим кроком є визначення головних понять, що використовуються у цьому параграфі - поняттям конкуренція і конкурентна перевага.

"Конкуренція (від лат." Concure "- бігти до мети) - є суперництво між людьми в досягненні мети. Мета конкурентів на ринку - щоб покупець купив їх товар. Основне знаряддя конкуренції - формування попиту і стимулювання збуту. 1 "

Так як типовою помилкою при аналізі даної проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

"Конкурентоспроможність товару - інтегральна порівняльна характеристика товару, комплексна оцінка його параметрів (споживчих, економічних, організаційно-комерційних) щодо вимог ринку або параметрів схожих товарів. Реальна конкурентоспроможність товару визначається тільки при порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками і умовами продажу аналогічних товарів-конкурентів. 2 "

"Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку. 3"

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретної потреби покупців, так і за ефективністю бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, що порівнює пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому розумінні поняття конкурентної переваги також відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно вони багато в чому визначають стратегію конкуренції компанії, тобто те, як вона конкурує.

"Конкурентна перевага - це відмінні риси компанії і її продукту в очах споживачів. 4"

"Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційної-ними, управлінськими, природно-кліматичними та ін 5"

"Конкурентна перевага системи - будь-яка ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами. 6"

"Ключовими чинниками успіху в конкурентній боротьбі прийнято називати такі чинники, що випливають з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед її конкурентами. 7"

"Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами домагатися вигідного положення, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок і інтенсивну рекламу. 8"

"Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрямки, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де - уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона буде в змозі протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не уразливі з боку товарів-замінників. 9 "

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

-На операційній ефективності, тобто виконанні схожих видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, час роботи, місце розташування, швидкість обслуговування, перевага у витратах і т.д.);

-Стратегічному позиціонуванні, тобто здійсненні від особистих від конкурентів видів діяльності або виконання схожою діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування засноване на перевазі, недосяжному для конкурентів (ключове конкурентну перевагу). Це може бути унікальність товару або послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності і т.д.

Отже, пропозиція компанії має бути значущим для споживачів, щоб його можна було класифікувати як конкурентна перевага. Однак ступінь значущості буває різною.

"Щоб певний фактор став конкурентною перевагою компанії, необхідно, щоб він мав ключове значення для споживачів і водночас базувався на унікальності бізнесу компанії. 10"

Найбільш цитованим автором у зарубіжній та вітчизняній літературі з теорії конкуренції, управління конкурентними перевагами є М. Портер. У наступному параграфі курсової роботи буде розглянута теорія конкурентної переваги Майкла Портера.

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

Для виживання або перемоги в жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна володіти певними перевагами перед своїми конкурентами. В останні роки майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг або конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу "Міжнародна конкуренція" Майкла Портера.

М. Портер, запропонував набір типових стратегій, в основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевазі і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона повинна вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати і в якій сфері.

"Таким чином, перша складова стратегічного вибору по цій моделі - конкурентна перевага, яка ділиться на два основних види: більш низькі витрати і диференціація товару. 11"

"Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж у конкурента. Продаючи товар за такою ж (або приблизно такий же) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує великий прибуток. 12 "

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що при рівних з конкурентами витратах забезпечує більший прибуток.

Важко, але все-таки можна отримати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат, і диференціації. Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу всім типам конкурентної переваги, хоча і не строго дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередила на низьких витратах, повинна тим не менш забезпечити прийнятні якість та обслуговування Точно так само товар фірми, яка випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

«Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки з постачальниками і споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу. Регулярні і своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми і дозволять зменшити необхідний рівень запасів. Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. 13 »

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати по "підгонці" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Фірми повинні йти на такі витрати у відповідності зі своєю стратегією в ім'я конкурентної переваги

М. Портер зазначає, що конкурентна перевага отримують фірми:

-Що базуються в тих країнах, які дозволяють найбільш швидко накопичити спеціалізовані ресурси та навички;

-Якщо в країні базування фірми є більш доступна і точна інформація про потреби в товарах і технологіях;

-Якщо можливі постійні капіталовкладення;

-Якщо збігаються інтереси власників, менеджерів і персоналу.

"Таким чином, однією з основних задач багатьох організацій є досягнення переваги перед її прямими конкурентами. Центральним питанням при цьому є наступний: як організація отримає цю перевагу? М. Портер дає відповідь на це важливе питання, виділяючи ключові загальні стратегії. 14 "

Трьома такими стратегіями є лідерство за витратами, індивідуалізація і фокусування. Кожна з них буде послідовно розглянута в наступному параграфі курсової роботи.

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваги за М. Портером

Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, до яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.

"Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні матеріальні чи нематеріальні активи фірми чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу та ін.) 15"

Відзначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірм не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських і фінансових інновацій. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічно) »одиниць бізнесу. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.

Аналіз конкурентної обстановки і визначення конкурентного положення організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.

"Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінність продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів в даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні). 16 "

Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражене в цінах.

Становище з низькими витратами дає організації гарну віддачу в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції в її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основу для конкуренції в тих галузях, де жорстка конкуренція в різних формах вже встановилася.

Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п.

Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якого-небудь продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь конкурентну перевагу, якої вже домоглася компанія.

"Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатор, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну. 17 "

Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування грунтуються на відмінностях між цільовими і іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають Можливості пристосуватися до специфічних потреб данною сегмента. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути «надмірності», які не цінуються в даному сегменті.

У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому.

Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами або індивідуалізацію продукту (послуги).

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваги за Ф. Котлеру

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на долі ринку, що належить підприємству (фірмі):

1.Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты. 18
3. Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. 19

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

1.5 Классификация конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. 20 »

Далее будут приведены конкурентные преимущества, характерные для организаций. У табл. 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Далі в табл. 1.2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.2 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации