Конкурентноспособность предприятий

Содержание

Введение

1. Экономическая сущность  конкурентоспособности

1.1 Сущность конкурентного  преимущества предприятия

1.2 Анализ конкурентных  преимуществ предприятия

1.3 Формирование конкурентных  преимуществ предприятия

1.4 Методы оценки конкурентных  преимуществ продукции

1.5 Методы оценки конкурентных  преимуществ стран

2. Анализ конкурентоспособности  ООО «МеталКон»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SWOT

3. Пути совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций, производимых ООО «МеталКон»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция – одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

С момента создания и  в процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед  необходимостью решения проблемы обеспечения  конкурентоспособности.

К важным конкурентным преимуществам  относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике  конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и  различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других предприятии.

Тема данного курсового  проекта является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг фигурируют различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Как взаимосвязанное явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более дешевых товаров и услуг, при отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.

Объектом исследования является предприятие ООО «МеталКон», занимающееся производством, монтажом и продажей металлических конструкций.

Предметом являются методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Цель курсовой работы – определение преимуществ предприятия  ООО «МеталКон», и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих  задач:

• теоретическое рассмотрение сущности анализа и формирования конкурентных преимуществ;
• исследование предмета курсовой работы на примере ООО «МеталКон»;
• рассмотрение путей совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций.

1. Экономическая сущность конкурентоспособности

1. Сущность конкурентного преимущества предприятия

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

В историческом аспекте  теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие  в основе конкурентоспособности  страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении  КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование —  отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии  у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на белорусском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

• доступ к источникам сырья или коммуникациям (нефте-газовая отрасль в Беларуси) и т. д.

Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия  складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;

• производственных и  торгово-сбытовых мощностей;

• товарных ресурсов товаров  определенного качества;

• товарооборота и  его ассортимента за определенный период;

• прибыли и рентабельности за определенный период;

• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов  инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;

• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;

• финансово-кредитных  ресурсов;

• трудового потенциала и его эффективности;

• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;

• уровня сервиса;

• наличия известных  дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.

2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Важным моментом анализа  конкурентных преимуществ предприятия  является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается  таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength – сила, сильные стороны; Weakness – слабость, слабые стороны; Opportunity – возможность, Threats – опасности).

В процессе изучения рынка  и рыночной ситуации, собственных  возможностей предприятия и анализа  конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

Возможности      Угрозы

сильные

стороны

слабые

стороны

Рис. 1. Матрица SWOT

Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует  его на использование сильных  сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно  противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Существуют различные  варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.

Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

При выработке стратегии конкуренции  необходимо иметь ясное представление  о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2

Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятии

3. Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой  стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное  лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного  внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет  ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Автор считает, что перечисленные  выше меры по реализации первых двух базовых  стратегий могут быть успешно  использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении  стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Основными особенностями  конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании  новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные  в прошлом тенденции.

конкурентный преимущество стратегия

Инновационные фирмы должны иметь  высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы  для создания и выведения новинок  на рынок. Такая стратегия присуща  либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

1.4 Методы оценки конкурентных преимуществ продукции

Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого  успеха на товарном конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи и поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.

Обеспечение конкурентоспособности  продукции предполагает необходимость  ее количественной оценки.

Практически по каждому анализируемому товару должна быть своя методика оценки конкурентоспособности, которая бы учитывала особенности формирования соответствующего товарного рынка и основные тенденции научно – технического прогресса.

Оценка конкурентоспособности  товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Базой сравнения могут быть следующие параметры: потребность покупателей, конкурирующий товар, гипотетический образец товара, группа аналогичных товаров, величина полезного эффекта. Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность промышленных товаров, выделяют: технические (назначения, нормативные, эргономические, эстетические и другие), экономические (цену потребления) и организационные (скидок, условия платежа и поставок, комплектность поставки, сроки и условия гарантии и т. д.).

Для определения конкурентоспособности  продукции на основе выбранных критериев  используют различные показатели. Для  сопоставления величины различных  показателей, характеризующих конкурентоспособность товара на разных стадиях его жизненного цикла, они были разделены на две большие группы: стоимостные (себестоимость, выручка, инвестиции и др.) и качественные (послепродажное обслуживание товара, уровень известности, реклама и др.).

1.5 Методы оценки конкурентных преимуществ стран

Как показали исследования, конкурентоспособность  региона целесообразнее всего определить, как его способность формировать, удерживать, развивать и использовать свои конкурентные преимущества во взаимоотношениях и взаимодействии с другими субъектами рыночных отношений с целью обеспечения устойчивого социально-экономического развития региона (или иной системы) и роста благосостояния его населения. Чем больше конкурентных преимуществ создано и накоплено регионом или просто унаследовано от природы, и чем полнее они реализуются, тем выше его конкурентоспособность. При этом только простое наличие тех или иных конкурентных преимуществ само по себе ещё не означает конкурентоспособности системы, поскольку их необходимо ещё реализовать.

Конкурентоспособность можно рассматривать и оценивать с двух сторон – количественной и качественной. Если говорить о первой, то уровень или степень конкурентоспособности обычно оценивается с помощью специальной системы показателей и соответствующих методик, которых в настоящее время весьма много, однако наиболее популярной и применимой в последние годы является рейтинговая система.

Как правило, берутся несколько  групп показателей, например:

– уровень жизни населения;

– уровень инвестиционной привлекательности;

– уровень эффективности  использования ресурсов.

По численному значению каждого из этих показателей проводится ранжирование регионов с определением соответствующих мест. Место, занятое  регионом, умножается на весовое значение каждого показателя, полученные величины суммируются, после чего регионы располагаются по общей сумме набранных баллов, т.е. по рейтингу.

По итогам выделяется несколько групп регионов, например, с низкими, средними и высокими рейтингами конкурентоспособности. Иногда градаций берётся больше:

– крайне низкий уровень;

– низкий;

– ниже среднего;

– средний;

– выше среднего;

– высокий уровень  конкурентоспособности.

Особое значение при  определении названных рейтингов  имеет расчёт одновременно двух индексов, например, по методике всемирного экономического форума (ВЭФ): индекса конкурентоспособности и технологического индекса [4]. Их сопоставление позволяет однозначно утверждать, что регионы являющиеся лидерами по показателю конкурентоспособности, одновременно выступают лидерами и в инновационном развитии, что не только не случайно, а напротив, отражает имеющую здесь место тесную взаимосвязь.

В 2004 г. ВЭФ предложила уточнённую методику оценки конкурентоспособности на основе расчёта, так называемого глобального индекса (GCI), включающего 12 составляющих, которые детально характеризуют конкурентоспособность субъектов [4]. Этими составляющими являются:

– качество общественных институтов;

– инфраструктура;

– макроэкономическая стабильность;

– здоровье и начальное образование;

– высшее образование  и профессиональная подготовка;

– эффективность рынка  товаров и услуг;

– эффективность рынка  труда;

– развитость финансового  рынка;

– технологический уровень;

– размер внутреннего  рынка;

– конкурентоспособность  компании;

– инновационный потенциал.

Оценка осуществляется по каждой компоненте по 7-бальной шкале. При этом рейтинги конкурентоспособности  основываются на комбинации общедоступных  статистических данных и результатов  опроса руководителей компаний, ежегодно проводимого ВЭФ совместно с сетью партнёрских организаций, которыми являются ведущие исследовательские институты и компании в анализируемых субъектах.

И хотя эта методика, строго говоря, предназначена для оценки конкурентоспособности стран, она, при условии организационного обеспечения (налаживания системы опросов) может быть с успехом применена и для регионов.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «МеталКон»

2.1 Краткая  характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «МеталКон» занимается производством, монтажом и продажей металлических конструкций.

Предприятие не имеет  собственных земельных участков и объектов недвижимости. Поэтому все необходимые для осуществления хозяйственной деятельности здания и сооружения ООО «МеталКон» арендует.

Основной деятельностью  компании является производство металлоконструкций, которые представляют собой стеллажи для торговых залов и складских помещений магазинов.

Продукция, производимая компанией, обладает рядом существенных преимуществ: отличается экономичностью при высокой прочности и долговечности, простотой монтажа, стойкостью к атмосферным воздействиям. Металлические конструкции позволяют реализовать сложные дизайнерские решения, экономят на использовании дорогостоящих материалов и времени возведения.