Конкурентноспособность предприятия

Оглавление

             введение                                                                              стр.3

1.       Теоретическая часть                                                          стр.4
1.      Понятие конкуренции и ее составляющие                       стр.4

2.     Оценка конкурентоспособности предприятия                стр.6

1.2.1   Методы анализа среды                                                      стр.14

1.2.2   SWOT-анализ                                                                     стр.16

1.2.3  Матрица анализа  возможностей и угроз                         стр.19

1.2.4  Профильная матрица  конкурентов                                   стр.20

2.        Практическая  часть                                                           стр.21

2.1    Характеристика гостиницы « Мелодия»                          стр.21

2.2     Конкурентные преимущества и  недостатки                    стр.22

2.3      Пути совершенствования среди  конкурентов                стр.24

           Заключение                                                                        стр.26

           Список литературы                                                           стр.27

Введение

Для написания  курсовой работы по менеджменту мной выбрана тема «Управление гостиницей в конкурентных условиях». Выбор темы обусловлен интересом к данной проблеме и желанием обогатить собственные знания в области менеджмента индустрии гостеприимства.

Я считаю, эту  тему актуальной, потому что конкуренция  считается одной из основ нашей жизни и без нее никуда. 
    Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов при минимуме потерь, получаемых при управленческой деятельности. Для организации эффективного управления организацией следует добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри предприятия. Социальная сфера также требует эффективного управления, чтобы правильно расходовать имеющиеся средства, с максимальным эффектом, а там, где есть источники поступления дохода – по возможности получать такой доход, чтобы покрыть расходы, и даже получить прибыль. Именно к числу последних и относится сфера туризма и гостиничных услуг.

Объект исследования- гостиница «Мелодия»

Предмет исследования- управление гостиницей в конкурентных условиях

Цель исследования – выявить конкурентоспособность гостиничного предприятия.

1. Понятие конкуренции и ее составляющие

Ключевым  понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrere – сталкиваться, состязаться). - состязание между производителями (продавцами) товаров или услуг, а в общем случае — между любыми субъектами; борьба за рынки сбыта товаров или услуг с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

 Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы:  чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Сущность конкурентоспособности  организации - совокупность трудового  и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности.

Конкурентное  преимущество – это какая-либо ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Конкурентное преимущество может  быть внутренним и внешним. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками, что позволяет  добиться меньшей, чем у конкурентов, себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара

или услуги, которые образуют большую  «потребительскую ценность» для  покупателя, по сравнению с аналогичной  продукцией у конкурентов.

    Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое  качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (, по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации  процесса достижения цели во внешней  среде на конкурентных условиях. В  нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью  организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для  достижения целей ее функционирования. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней  среде процесс целедостижения предпринимательской  организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и  свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

2. Оценка конкурентоспособности предприятия

Управление  конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Так, экономисты исследовательской организации  «European Management Forum» (г. Женева) предлагают следующее определение: «Конкурентоспособность фирмы – это реальная и потенциальная способность компаний, а также имеющихся у них для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

По сути, данную формулировку можно свести к следующему: конкурентоспособность предприятия  – это способность изготовлять  и сбывать товар с большей  конкурентоспособностью, чем у конкурента.

Можно сделать  вывод, что конкурентоспособность  продукции является основным результатом  реализации конкурентоспособности  предприятия. Конкурентоспособность  товара и конкурентоспособность  предприятия соотносятся как  часть и целое.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке  предполагает выяснение не только его  сильных и слабых сторон, но и  также тех факторов, которые в  той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию  и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Под факторами  конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной  деятельности социально-экономической  жизни общества, которые вызывают изменение величины затрат на производство, а в результате – изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Ряд отечественных экономистов (Фатхутдинов  Р., Селезнев А., Ермолов М.) к ключевым факторам рыночного успеха относят:

• финансовое положение предприятия;
• развитость базы для собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок предприятия и уровень расходов на них;
• наличие передовой технологии;
• обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
• способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
• состояние технического обслуживания;
• действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей.

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М.Портера. Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке»

Факторы конкурентоспособности  М.Портер напрямую связывал с факторами  производства:

• людские ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы;
• физические ресурсы – количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия;
• ресурсы знаний – сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках;

             - денежные ресурсы – количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия;

            -  инфраструктура – тип, качество  имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы

Все факторы конкурентоспособности  предприятия М.Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, факторы  конкурентоспособности предприятия  делятся на:

• основные;
• развитые.

    Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.

      Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, использование высокотехнологичных производств

Необходимо  отметить, что деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно, или для их создания требуются  незначительные государственные и  частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих и перерабатывающих отраслей, где в основном применяется стандартизованная технология. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности имеют развитые факторы. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Условием их создания является использование высококвалифицированных кадров и наукоемких технологий. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, т.е. не являясь источником конкурентного преимущества, в то же время основные факторы должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом  деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы конкурентоспособности делятся на:

• общие;
• специализированные.

Общие факторы, к которым относятся инфраструктура, персонал с высшим образованием, могут  использоваться в широком спектре отраслей. Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в отдельных отраслях знаний, другие факторы, применяемые в одной или ограниченном числе отраслей. Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются у значительного количества субъектов экономики. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное

Таким образом, можно сделать вывод, что в  наибольшей степени повышение уровня конкурентоспособности предприятия  возможно при наличии развитых и  специализированных факторов, а конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, - это преимущество низкого порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следующий способ классификации факторов конкурентоспособности предприятия по М.Портеру – деление их на:

• естественные (природные ресурсы, географическое положение);
• искусственно созданные (техника, технология, экономическая среда и т.д.).

Учитывая все вышесказанное, всю  совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на:

• внешние;
• внутренние.

Внутренние факторы – это  объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению  собственной конкурентоспособности. Так, по мнению В.А.Динеса, Н.С.Яшина к внутренним факторам можно отнести:

• потенциал маркетинговых служб;
• научно-технический потенциал;
• производственно-технологический потенциал;
• финансово-экономический потенциал;
• кадровый потенциал (структура, профессионально –квалифицированный состав);
• эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• уровень материально-технического обеспечения;
• условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
• уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
• подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
• эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
• уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
• уровень сервисного и гарантийного обслуживания

Внешние факторы – социально-экономические  и организационные отношения, позволяющие  предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым  характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами  следует понимать:

меры государственного воздействия:

• экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);
• административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
• основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
• деятельность общественных и негосударственных институтов;
• деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Таким образом, конкурентоспособность  предприятия представляет собой  совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов.

Рис.1. Совокупность внутренних и внешних  факторов    конкурентоспособности предприятия

Специалисты различных областей знаний по-разному оценивают воздействие  отдельных факторов на функционирование предприятий в рыночной среде  и их конечные результаты деятельности. Однако, несмотря на очевидную простоту предлагаемых подходов, недопустимо  акцентировать внимание на изучении отдельных факторов. В данном случае целесообразно применение комплексного подхода, который выражается в одновременном рассмотрении технических, экономических, технологических, социальных, организационных, экологических аспектов решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятий.

Было выделено пять групп показателей, характеризующих  тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

 Во вторую группу  объединены показатели, отражающие  эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке  и т. д.

В пятую группу входят показатели, характеризующие  деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т. д.

1.2.1 Методы анализа среды

Любая организация  находится и функционирует в  рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

    Внешняя  среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

   Задача  стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциальном на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Изучение  внутренней среды компании дает  руководству возможность оценить  внутренние ресурсы и возможности  компании. Выявляя сильные и слабые  стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием различных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

2. SWOT- анализ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и  Стрикланд, авторы классического учебного пособия по стратегическому менеджменту, предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. 

Сильные стороны:

1. выдающаяся компетентность;
2. адекватные финансовые ресурсы;
3. высокая квалификация;
4. хорошая репутация у покупателей;
5. известный лидер рынка;
6. изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
7. возможность получения экономии от роста объема производства;
8. защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
9. подходящая технология;
10. преимущества в области издержек;
11. преимущества в области конкуренции;
12. наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
13. проверенный временем менеджмент.

 Слабые стороны:

1. нет ясных стратегических направлений;
2. ухудшающаяся конкурентная позиция;
3. устаревшее оборудование;
4. более низкая прибыльность потому, что...;
5. недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
6. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
7. плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
8. мучение с внутренними производственными проблемами;
9. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
10. отставание в области исследований и разработок;
11. очень узкая производственная линия;
12. слабое представление о рынке;
13. конкурентные недостатки;
14. ниже среднего маркетинговые способности;
15. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

 Возможности:

1. выход на новые рынки или сегменты рынка;
2. расширение производственной линии;
3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
4. добавление сопутствующих продуктов;
5. вертикальная интеграция;
6. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
7. самодовольство среди конкурирующих фирм;
8. ускорение роста рынка.

Угрозы:

1. возможность появления новых конкурентов;
2. рост продаж замещающего продукта;
3. замедление роста рынка;
4. неблагоприятная политика правительства;
5. возрастающее конкурентное давление;
6. рецессия и затухание делового цикла;
7. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
8. изменение потребностей и вкуса покупателей;
9. неблагоприятные демографические изменения.