Конкурентная стратегия широкой дифференциации

НОУ ВПО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ,БИЗНЕСА

И ПРАВА

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

«МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

Разработка конкурентной стратегии широкой дифференциации

Выполнила:

студентка группы МВ-210

Дианова Екатерина Валерьевна

Проверил:

к.э.н. Пивоваров И.В.

Ростов-на-Дону

2012

Содержание

Введение

1. Стратегия широкой дифференциации как одна из возможных конкурентных стратегий

1.1. Конкуренция и стратегия: основные концепции

1.2. Стратегия широкой дифференциации

1.3.Разработка стратегии дифференциации

1.4. Какой должна быть стратегия конкретной организации

2. Анализ опыта разработки и использования стратегии широкой дифференциации на ООО «Нутриция»

2.1  Общая характеристика предприятия и применяемых конкурентных стратегий

2.2. Анализ конкурентной ситуации

2.3. SWOT – анализ

3.Разработка проекта стратегии

     3.1. Цель, задачи и концепция стратегии

3.2.Календарный и организационный план выполнения стратегических задач

3.3.Финансовый план и оценка эффективности

Заключение

Список литературы

Введение

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим - нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

В теории стратегического управления компанией выделяется понятие «базовых конкурентных стратегий». Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей. Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся экономикой,  забывают, как много изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

В данной курсовой работе рассмотрена конкурентная стратегия широкой дифференциации.

Цель данной работы  состоит в разработке стратегии широкой дифференциации предприятия ООО «Нутриция». Для достижения этой цели был решён ряд задач: 1. Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии; 2. Провести анализ основных показателей деятельности предприятия и оценить эффективность действующей стратегии с применением современных методов; 3. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Нутриция» на основе дифференциации.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Нутриция». Предмет исследования - разработка стратегии развития предприятия. При написании работы применялись известные методы исследования: экспертная взвешенная оценка, SWOT - анализ (анализ сильных и слабых сторон компании), портфельный анализ, построение дерева целей, матрица планирования времени, матрица ответственности.

1.Стратегия широкой дифференциации как одна из возможных конкурентных стратегий.

1.1.Конкуренция и стратегия: основные концепции.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Деятельность любой компании можно охарактеризовать двумя показателями: первый относится к средней производительности всех конкурентов отрасли, второй – к тому, является ли компания производителем выше или ниже среднего уровня в отрасли.

“Что такое стратегия” – ответ является второй частью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень простая задача – честно и этично победить конкурентов, получить конкретное преимущество над конкурентами и расширить свою клиентуру.

Стратегия компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те, которые оправданы рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий, сколько присутствует конкурентов на рынке.

  Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.1.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли» Портер М. Конкуренция. - М.: «Вильямс», 2006..  

Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли.

     Пять сил конкуренции по М. Портеру.                  

1.     Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3.     Потенциальное появление новых конкурентов.

4.     Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

5.   Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

   Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

     1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

        экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

        дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

        потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

        издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

        необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

        политика государства      (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например      установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие      льготных государственных субсидий для новичков.

      2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

        проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

        рекламные атаки на потребителей;

        производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

        улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

     3. Внутриотраслевая конкуренция  и  ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерно:

   большое число конкурентов;

   однородность выпускаемых товаров;

   наличие барьеров снижения издержек, например,  стабильно    высокие постоянные затраты;

   высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти        из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер с  использовать любую новую возможность получения прибыли.

     Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

     Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

     Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

     4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

        повышать цену на свои товары;

        снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

        наличием крупных компаний-продавцов;

        отсутствием заменителей поставляемых товаров;

        ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

        решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

        способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

     5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

      в давлении на цены в целях их снижения;

      в требованиях более высокого качества;

      в требованиях лучшего обслуживания;

      в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

      сплоченности и концентрированности группы потребителей;

      степени важности продукции для потребителей;

      диапазона ее применения;

      степени однородности продукции;

      уровня информированности потребителей;

      других факторов.

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую – так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.                       

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

2. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

1.2. Стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Успешная дифференциация позволяет компании:

 назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или

 увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей), и / или

 повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Существуют различные способы дифференциации. Вот примеры некоторых дифференцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar), доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков - поставка бесплатно), повышенная потребительская ценность при прежней цене (McDonald's, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes. BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda), сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).

Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Если American Airlines предлагает специальную программу для постоянных пассажиров, то же самое может сделать и Delta; если Ford предлагает гарантию пробега на 50 тыс. миль для своих автомашин, то такие же шаги могут предпринять Volkswagen и Nissan. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности:

   закупки и материально-техническое снабжение;

   НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров;

   НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий;

   производственный процесс;

   внешняя логистика и сбыт, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.

Рассмотрим основные способы дифференциации.

1. Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

·                       сокращающих затраты потребителя на использование товара;

·                       обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;

·                       обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

2. Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).
3. Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.
4. Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества. Успешная стратегия дифференциации на базе уникальных возможностей компании, не поддающихся воспроизведению конкурентами, начинается с изучения потребностей покупателей и заканчивается созданием организационной структуры, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем конкуренты. Японские автостроители выводят на рынок новые модели машин быстрее, чем их европейские и американские конкуренты, что позволяет им быстрее реагировать на изменение потребительских предпочтений. CNN удовлетворяет потребность в оперативной информации быстрее и полнее, чем остальные телекомпании. Microsoft обладает уникальным опытом в объединении труда программистов с нетрадиционными маркетинговыми решениями, ноу-хау, дизайном, методами продвижения и рекламы.

При этом самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их. Таким образом, более высокая цена, назначаемая в результате дифференциации, отражает как действительно возросшую ценность товара, так и увеличение ценности в глазах потребителя.

Неполные знания о товаре часто бывают причиной того, что покупатель судит о ценности изделия по внешним признакам, например по цене (связывая ее с качеством), привлекательности упаковки, интенсивности рекламной компании, списке клиентов компании, опыта компании в этой сфере деятельности, привлекательности и личных качествах продавцов. Такие признаки ценности важны не меньше, чем реальная ценность.

Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Поэтому лучшим вариантом является придание товару новых черт, не связанных с большими затратами, но при этом улучшающими удовлетворенность потребителей. Например, некоторые отели и мотели устанавливают в номерах кофеварки или предлагают бесплатный завтрак в холле; возле заведений McDonald’s строятся игровые площадки для детей. Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

·             большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

·             потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

·             конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

·             отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

·        если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

·        создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

·        чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

·        слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);