Конкурентная стратегия предприятия

Введение 

Сущность  конкурентной стратегии  есть отношение компании к своей внешней  среде.¹ 
М. Е. Портер  
 

       За  последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала  во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них  были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно  не было столь ожесточенным. Рост конкуренции  сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

       Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся  экономикой,  забывают, как много  изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в  мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с  одной стороны, и усилением конкуренции  с другой, связаны с экономическим  рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и  Китая с развитием электроники  и машиностроения на современном  этапе.

       Ни  одна страна и ни одна компания не могут  позволить себе игнорировать необходимость  конкуренции. Они должны постараться  понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

       Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного  преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

       Признанным  лидером разработки конкурентного  анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

       В курсовой работе рассмотрены варианты какими компания может достичь конкурентоспособности или защитить свои позиции на рынке.

       Цель  курсовой работы - дать представление о конкурентоспособности предприятия. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников.

       Важнейшая задача курсовой работы — рассмотреть основные подходы М. Портера, эффективность их использования. В практической части - не только разработать эффективную стратегию, но и реализовать ее на практике, создать систему показателей и стимулов, способствующих достижению стратегических целей, внедрить механизм корректировки стратегии в соответствии с изменениями внешней среды. Операционная деятельность компании должна быть взаимоувязана со стратегическими планами, способствуя эффективной реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Теория  Конкурентного преимущества  Майкла Портера

       Для выживания или побеждения в любой  конкурентной борьбе любая система  должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

       В последние годы, почти в любой  книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности  имеются ссылки на фундаментальную  книгу «Международная конкуренция» М. Портера, изданную в 1990 г. в  США, в 1993 г. - в  России. Глобальные исследования в течении нескольких лет проводила  группа из 24 человек – ученных  и специалистов из США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии.  Информация была собрана по перечисленным странам  за 1970-1987 г.г. В учебно-научной литературе отмечается ряд теоретических новинок – разработок коллектива под руководством  М.Портера. [8] 8. Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В Л- Щетинина. М.. Международные отношения, 1993. Рассмотрим основные из них по первоисточнику:

       1) стадия факторов производства;

       2)  стадия инвестиций;

       3) стадия нововведений;

       4) стадия богатства. 

       На  первых трех стадиях происходит экономический  рост страны, а на последней стадии – стадии богатства – происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли Великобритания и Швеция в  80-е годы, которые потом вернулись в страну нововведений).

       М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны (Приложение 1).

       Детерминанты  конкурентного преимущества  страны или «национальный ромб», - это  система, компоненты которой взаимно  увеличиваются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции не достаточна, чтобы фирма приняла это спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

       Конкурентное  преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало «приморозить» или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие «случайности» немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

       Действия  правительства в лице государственных  учреждений любого уровня могут ослабить или увеличить конкурентные преимущества страны. Особенно четко это видно  при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается  на конкуренции на внутреннем рынке, законодательные акты могут повлечь  изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование могут  изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки – стимулировать родственные и поддерживающие отрасли.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Конкуренция и стратегия: основные концепции. 

     Деятельность  любой компании можно охарактеризовать двумя показателями: первый относится  к средней производительности всех конкурентов отрасли, второй – к  тому, является ли компания производителем выше или ниже среднего уровня в  отрасли.

       Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

     “Что  такое стратегия” – ответ является второй частью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами.

     Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень  простая задача – честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и  расширить свою клиентуру. Стратегия  компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те которые оправданы  рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также  действия рассчитанные на продолжительное  влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

     Конкурентная  стратегия относится к управленческому  плану, направленному на обеспечение  успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все  доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них  желание сделать следующую покупку  в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий сколько присутствует конкурентов на рынке.

    Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель  пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера  основывается на следующих положениях:

    1. Структурный анализ признает, что  конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

    2. При проведении структурного  анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

    • угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

    • власть покупателей;

    • власть поставщиков;

    • угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

    • уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

    3. Методика структурного анализа  позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

                             НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

ПОСТАВЩИКИ                                                       ПОКУПАТЕЛИ

                                     ЗАМЕНИТЕЛИ

    Рис. 6. Модель пять сил М. Портера 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пять  сил конкуренции  по М. Портеру 

     Конкурентные  условия на различных рынках никогда  не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции  на них аналогичны. Это продемонстрировал  профессор Майкл Портер из Гарвардской  школы бизнеса: - состояние конкуренции  в отрасли является результатом  действия пяти конкурентных сил.²

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

     Портеровская  модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики  конкурентных условий рынка и  оценки насколько важной и эффективной  является каждая из них. Это самый  популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли. 

     Используя пять составляющих структуры конкуренции  можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы  с помощью которых копании  могут держать ее под контролем.

     До  сих пор встречается узкий  и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.

     1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

1. экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
2. дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
3. потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;   - издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
4. необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
5. политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

       Препятствиями на пути товаров-заменителей могут  быть:

1. проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
2. рекламные атаки на потребителей;
3. производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
4. улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

       3. Внутриотраслевая конкуренция   и  ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

1. большое число конкурентов;
2. однородность выпускаемых товаров;
3. наличие барьеров снижения издержек, например,  стабильно  высокие постоянные затраты;
4. высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти  из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
5. зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

     Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

     Один  из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

     Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патентным типом за счет приватизированных предприятий.

     Виоленты  (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

     Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

       4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

     Сильные продавцы могут:

• повышать цену на свои товары;
• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

     Сила  продавцов определяется:

1. наличием крупных компаний-продавцов;
2. отсутствием заменителей поставляемых товаров;
3. ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
4. решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
5. способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

       5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;
2. в требованиях более высокого качества;
3. в требованиях лучшего обслуживания;
4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;
2. степени важности продукции для потребителей;
3. диапазона ее применения;
4. степени однородности продукции;
5. уровня информированности потребителей;
6. других факторов.

       Анализ затрат конкурентов³

       Фундаментальной составляющей анализа конкурентов  является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

       Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

       • анализ стратегических факторов, управляющих  затратами;

       • анализ затрат;

       • моделирование затрат конкурента.

       Анализ  стратегических факторов, управляющих затратами. Эти

       факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

       Анализ  затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:

       • анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

       • анализ перспектив перераспределения  расходов из быстро растущих и легко  уязвимых сегментов рынка;

       • разграничение, по необходимости, услуг  на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

       Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

       Для моделирования затрат конкурента можно  произвести следующие сопоставления:

       1. Каковы будут наши затраты,  если мы на своем предприятии  будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы  на вопросы, касающиеся материальных  затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению  используемых им технологий и  производственного процесса.

       2. Каковы были бы наши затраты,  если фабрика компании была  бы расположена в том же  месте, что и у конкурента? Это  позволит оценить прямые затраты  конкурента.

       3. Как отличия в производительности  влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

       4. Каковы будут производственные  расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

       Ответы  на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности  по затратам. 
 
 
 
 

Модель  М. Портера.

     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

   Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером. 
 
 
 
 
 
 
 
 

%%

   0              Относительная

                     доля  рынка 

            Обработка       Обработка всего

            определенной       рынка через лидерство

            рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта

     Критическая

                                   область 
 
 
 

     Рис. 2 Зависимость между рентабельностью  и долей рынка. 

       Из  рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там  свои преимущества по отношению к  конкурентам.

       Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

       Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”.

       Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3.

1. Лидерство за счет  экономии на издержках.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.