Конкурентоспособность предприятия. 17

Введение

Очевидно, что главной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

 Важнейшим фактором  достижения высокого уровня конкурентоспособности,  как отмечается во многих исследованиях,  остается концентрация производства, что повлияет на сокращение  тенденции к образованию гигантских  промышленных объединений.

 Наряду с концентрацией  уровень конкурентоспособности  будет определяться такими факторами,  как развитие производства новых  видов продукции и стимулирование  становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения  роста затрат на исследовательские  и опытные разработки, рекламу  и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые  предпринимают производственные и  технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить  очередной рывок в“борьбе за лидерство”.

Это прежде всего относится  к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной  разработке и быстрому освоению новых  образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение  стабильного роста качества и  надежности новых изделий при  одновременном снижении цен на новые  виды продукции. Курс берется на повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности  производственных и управленческих работников. Все это практически  означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые  будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

Конечным результатом  должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут  работать в режиме так называемого  нововведенческого конвейера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Цели организации

 

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к  которому в каждый момент времени  стремится организация, фиксируется  в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

          Значимость целей для организации  невозможно переоценить. Цели  являются исходной точкой планирования  деятельности, цели лежат в основе  построения организационных отношений,  на целях базируется система  мотивирования, используемая в  организации, наконец, цели являются  точкой отсчета в процессе  контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

          В зависимости от периода времени,  требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные  и краткосрочные. В принципе  в основе разделения целей  на эти два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью  производственного цикла. Цели, достижение  которых предполагается к концу  производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных  отраслях должны быть различные  временные промежутки для достижения  долгосрочных целей. Однако на  практике обычно краткосрочными  считаются цели, которые достигаются  в течение 1-2 лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые  через 3-5лет.

          Разделение целей на долгосрочные  и краткосрочные имеет принципиальное  значение, так как эти цели  существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна  гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация  (кто, что и когда должен  выполнять). Иногда, если возникает  необходимость, между долгосрочными  и краткосрочными целями устанавливаются  еще и промежуточные цели, которые  называются среднесрочными.

           В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния  среды, характера и содержания  миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели, особенные как по набору  параметров организации, желательное  состояние которых выступает  в виде целей организации, так  и по количественной оценке  этих параметров. Однако, несмотря  на ситуационность в фиксации  набора целей, существует четыре  сферы, в которых организации  устанавливают свои цели:

           1) доходы организации;

          2) работа с клиентами;

          3) потребности и благосостояние  сотрудников;

          4) социальная ответственность.

          Как видно, эти четыре сферы  касаются интересов всех влияющих  на деятельность организации  субъектов.

          Наиболее распространенными направлениями,  по которым в деловых организациях  устанавливаются цели, являются  следующие.

           1. В сфере доходов:

           • прибыльность, отражаемая в  показателях типа величины прибыли,  рентабельности, дохода на акцию  и т.п.;

           • положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля  рынка, объем продаж, доля рынка  относительно конкурента, доля отдельных  продуктов в общем объеме продаж  и т.п.;

           • производительность, выражающаяся  в издержках на единицу продукции,  материалоемкости, в отдаче с  единицы производственных мощностей,  объеме производимой в единицу  времени продукции и т.п.;

           • финансовые ресурсы, описываемые  показателями, характеризующими структуру  капитала, движение денег в организации,  величину оборотного капитала  и т.п.;

           • мощности организации, выражаемые  в целевых показателях, касающихся  размера используемых мощностей,  количества единиц техники и  т.п.;

           • разработка, производство продукта и обновление технологии, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

           2. В сфере работы с клиентами:

           • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

           3. В сфере работы с сотрудниками:

           • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

           •человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

           4. В сфере социальной ответственности:

          • оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

          Иерархия целей

          В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

          • цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

          • цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

          Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

          Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

          Цели роста

          Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

           Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться

быстрее отрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

           Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

           Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться  более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

           Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.

          Требования к целям

          Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

           Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

           Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

            Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

          В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

          В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

           В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

           В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

            Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. SWOT-анализ фирмы

      В 1963 году  в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики  проф. K. Andrews впервые публично озвучил  акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С  1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент стратегического  планирования для своей интеллектуальной  работы. Известные, но разрозненные  и бессистемные представления  о фирме и конкурентном окружении  SWOT анализ позволил сформулировать  аналитикам в виде логически  согласованной схемы взаимодействия  сил, слабостей, возможностей  и угроз.

как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих  из окружающей среды, проводится с помощью  вспомогательных таблиц (матриц).

         SWOT – анализ осуществляет поиск ответов на следующие вопросы:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные и слабые стороны предприятия?
• Как слабые стороны могут помешать этому?
• За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз нужно опасаться больше всего?

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его  проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с  компанией и имеет представление  о рынке, может составить простой SWOT.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Оценка и анализ внешней среды

Проведем SWOT – анализ международной компании TARKETT -

лидер на рынке напольных  покрытий, является ведущим производителем инновационных и экологичных  напольных покрытий.

TARKET это надежная компания, которая за свою историю деятельности  имеет только положительные отзывы. TARKETT обеспечивает напольными покрытиями  дома, офисы, магазины, гостиницы,  спортивные залы, школы и другие  помещения. Идеальное решение  для архитекторов, строителей, дистрибьютеров  и профессионалов на рынке  это компания TARKETT.

           Компания Таркет постоянно ведет  новые разработки и усовершенствует  старые, ориентируясь на потребности  заказчиков. При строительстве самых  разнообразных объектов будь  то жилые дома, культурно –  развлекательные центры, сады или  школы компания TARKETT может предложить  свой разнообразный ассортимент:  ламинат, паркет, натуральный линолеум, виниловые покрытия, резиновые и  спортивные покрытия. Компания Таркет - это напольные покрытия, отвечающие  высоким требованиям, всем санитарно  – гигиеническим и пожарным  требованием, что подтверждено  соответствующими сертификатами.

 

Табл.1. Карта SWOT-анализа деятельности компании Tarkett

Внутренняя среда	Сильные стороны-S-(STRENGTH)	Слабые стороны-W-(WEAKNESS)
	1. Лидерство на рынке	1. Высокие издержки производства
	2. Узнаваемый бренд	2. Непостоянство денежного потока  из-за большого периода оборота  дебиторской задолженности
	Многолетнее партнёрство с лидерами мирового рынка	3. Громоздкость организационной функциональной структуры
Внешняя среда	Возможности-O-(OPPORTUNITIES)	Угрозы –T-(THREATS)
	1. Растущий рынок	1. Высокая конкуренция
	2. Совершенствование технологий  производства	2. Изменение системы контроля  в строительстве
	3. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль	3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования

 

Для предприятия после  проведённого анализа наиболее значимыми  и вероятными оказались возможности  расширения доли рынка, совершенствования технологий производства, привлечение частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

После анализа угроз было выявлено, что:

• К критическому состоянию на данном рынке могут привести либо выход на рынок большого числа конкурентов с аналогичным товаром, либо развитие альтернативных технологий и аналогов производства.
• К потери финансовой прибыли  могут  привести более низкие цены конкурентов или  потеря доли рынка.

В связи с этим разрабатываемая  стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставленных  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

 

 

 

2. Обследование сильных и слабых сторон фирмы

Взаимное  влияние сильных сторон и возможностей:

Совершенствование технологий производства безусловно только сохранит лидерский  статус предприятия на рынке, повысит  спрос на выпускаемую продукцию.

С притоком частного и иностранного капитала в строительную отрасль  у предприятия появляется возможность  расширить производство, а так  же номенклатуру выпускаемой продукции, что сделает бренд ещё более  узнаваемым.

Растущий рынок обеспечит надёжность сбыта, а тем самым и поддержание  многолетних партнёрских отношений  с лидерами рынка.

          Взаимное влияние сильных сторон и угроз: 

Высокая конкуренция может быть компенсирована знаменитостью бренда и качеством продукции.

Изменение системы контроля в строительстве  должно отслеживаться, что проще  сделать при наличии давних партнёрских  отношений с лидерами данной отрасли.

Очень сложно на рынке строительных материалов оставаться лидером, ведь необходимо всегда быть в курсе развития альтернативных технологий и аналогов оборудования, а кроме того и не отставать  от конкурентов, наступающих на «пятки».

Взаимное  влияние слабых сторон и возможностей:

Предприятие должно всегда стараться минимизировать высокие  издержки производства, тем более  при имеющейся возможности совершенствования  технологий производства, подкреплённые притоком частного и иностранного капитала в данную отрасль.

Что же касается громоздкости организационной структуры, то тут  ничего не поделаешь, предприятие международного масштаба.

Растущий рынок позволит отрегулировать периоды дебиторской  задолженности, за счёт нарастающей  необходимости более качественно  организовывать работу с каждым клиентом для быстроты проведения сделки.

Взаимное  влияние слабых сторон и угроз:

Высокие издержки производства заложены в формировании стоимости  продукции, а стоимость является не маловажным фактором в условиях высокой конкуренции, что может  повлечь за собой потерю доли рынка  компании.

Непостоянство денежного  потока, вызванного большим периодом оборота дебиторской задолженности, может отрицательно повлиять на внедрение  новых прогрессивных технологий.

 

3. Построение матрицы SWOT-анализа

Табл.2. Итоговая матрица SWOT-анализа

Настоящее	Взаимное влияние								Будущее
	Возможности				Угрожающие проблемы
Сильные стороны	1	2	3		1	2	3		Возможности
S1	+	-	0		-	-	--	-1	O1
S2	++	++	+		0	-	0	4	O2
S3	+	+	+		0	0	0	3	O3
Слабые стороны									Проблемы и риски
W1	-	++	++		0	-	-	1	Т1
W2	-	0	+		0	0	0	0	Т2
W3	-	+	0		0	-	0	-1	Т3
	1	5	5		-1	-3	-3	4\6

 

Просмотрев, оценив и сравнив  данные компании Tarkett можно сделать вывод: в условиях жёсткой конкуренции в данной отрасли всегда необходимо быть в курсе развивающихся технологий, и не только знать о них, а своевременно внедрять их в производство, адекватно соотносить цену и качество, не забывать о маркетинговых ходах. Только комплекс всех этих мероприятий позволит компании оставаться лидером в изготовлении напольных покрытий.

 

3.  Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты

Конкурентный статус фирмы  определяется в зависимости от доли занимаемой этой фирмой на рынке.

Распределения рыночных долей  между участниками рынка выражают обычно следующей шкалой:

- аутсайдеры рынка

- фирмы со слабой конкурентной  позицией

- фирмы с сильной конкурентной  позицией

- лидеры рынка

Значения  рыночных долей рассчитываются следующим  образом:

 

_{т.е., рыночная доля i-ой фирмы на количество продукции в натуральном измерении;}

 

_{т.е., рыночная доля i-ой фирмы по стоимостному объему реализации.}

Если  частное от рыночной доли i-той фирмы в количественном выражении и рыночной доли i-той фирмы в натуральном выражении больше единицы, то фирма оперирует в дешёвом ценовом сегменте, если равно единице, то фирма оперирует в среднем ценовом сегменте, а если меньше единицы, то фирма работает в дорогом ценовом сегменте.

В связи с изменением общей  конъюнктурной ситуации на рынке  важно определить темп прироста рыночной доли. По этому показателю выделяют фирмы:

- с быстро улучшающейся  конкурентоспособностью;

- с улучшающейся  конкурентоспособностью;

- с ухудшающейся  конкурентной позицией;

- с быстро ухудшающейся  конкурентной позицией.

Если темп прироста отрицательный, то позиция ухудшается; если положительный  – улучшается.

Темп прироста рыночной доли рассчитывается:

Исходные данные для построения конкурентных карт представлены в таблицах 3,4,5,12,13,14.

 

Табл. 3. Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2010 году.

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	200	200	40
Конкурент 1	400	150	60
Конкурент 2	160	220	35,2
Конкурент 3	220	250	55
Конкурент 4	40	180	7,2
Конкурент 5	250	180	45
Всего	1270	-	242,4