Конкуренция и конкурентоспособность в маркетинге

Введение

В системе  маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а  с учетом всей совокупности отношений  и информационных потоков, связывающих  ее с другими субъектами рынка. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой  микросреды фирмы, без учета и  изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики  функционирования фирмы на рынке. Поэтому  в рыночной экономике успех любого предприятия во многом зависит от того, конкурентоспособна ли его продукция (услуга) и какие меры оно принимает  для поддержания конкурентоспособности  в динамичных условиях рынка.

Конкурентоспособность – это некая относительная  и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов  и, определяющая ее привлекательность  в глазах потребителя.

Сегодня, очевидно, что в стране произошла  переориентация с промышленного  производства на сферу услуг, и общепит  приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим сфера общественного  питания является одним из наиболее привлекательных объектов, а изучение рынка ресторанного бизнеса в  качестве основы принятия решений предприятиями  питания представляет собой актуальность исследования.

Таким образом, целью курсовой работы является систематизация теоретических знаний о конкуренции  в сфере услуг и понятии  конкурентоспособность услуги, оценка конкурентоспособности услуг кафе «Шкатулка» и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности его услуг.

Объектом  исследования был выбран кафе «Шкатулка».

Предмет курсовой работы составляют понятия  конкурентоспособность и конкуренция  в сфере услуг.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

-Во-первых, определить сущность и особенности конкуренции в сфере услуг, а также методологические подходы к оценке конкурентоспособности.

-Во-вторых, провести анализ данных о кафе «Шкатулка» для того, чтобы дать характеристику объекту исследования.

-В-третьих, оценить конкурентоспособность услуг, предоставляемых кафе «Шкатулка».

И, наконец, на основе проведенного анализа разработать  рекомендации и мероприятия по повышению  конкурентоспособности услуг кафе «Шкатулка».

Глава 1. Теоретические аспекты изучения конкуренции в сфере услуг

1.1 Сущность и особенности конкуренции на рынке услуг

Современный маркетинг является одним из важнейших  способов активизации конкурентных начал рыночной экономики.

В экономической  литературе можно выделить ряд подходов к определению термина «конкуренция». Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

Согласно  авторам «Экономикс» Макконел К.Р., Брю С.Л. конкуренция – это  наличие на рынке большего числа  независимых покупателей и продавцов  и возможность для покупателей  и продавцов свободно входить  на рынок и покидать его.

Автор книги  «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» Фатхутдинов Р.А. раскрывает понятие «конкуренция» следующим  образом: «это процесс управления субъектом  своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или  субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».

Спиридонов  И.А. в своей книге «Международная конкуренция и пути повышения  конкурентоспособности экономики  России» рассматривает конкуренцию  как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях  обеспечения лучших возможностей сбыта  своей продукции, удовлетворения различных  потребностей покупателей и получения  наибольшей прибыли.

Авторы  словаря маркетинга Азоев Г.Л., Завьялов П.С. приводят следующее определение  конкуренции: «процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей  и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество  между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта».

Таким образом, обобщая трактовки всех вышеперечисленных  авторов, можно сделать вывод, что  конкуренция есть неотъемлемая часть  рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к изменяющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок  новых, более совершенных товаров.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в  сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Рассмотрим их подробнее:

Функциональная  конкуренция является следствием того, что любую потребность можно  удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают  на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между  собой в области привлечения  наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие  услуг одного назначения и близких  друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между  услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или  при полной идентичности услуг.

Организация производства большинства услуг  не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может  быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции  на рынке услуг обычно высок, а  число конкурирующих предприятий  значительно превышает аналогичный  показатель по товарному рынку.

Конкурентная  среда в сфере услуг имеет  мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к  изменениям спроса и своевременно обновлять  свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые  методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены на услугу. Снижая эту цену, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая же цену, оно соответственно снижает свои возможности в этом направлении.

В ценовой конкуренции  широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда  услуга продаётся по разным ценам  и эти ценовые различия не оправданы  различиями в издержках.

Ценовая конкуренция в сфере услуг  имеет свои особенности. Результат  её действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

• прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, то есть естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены;
• дополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой – определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Таким образом, сложный, агрегированный результат, достигаемый  в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать её как  высокоэффективный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке  услуг.

Рассмотрим  особенности неценовой конкуренции в сфере услуг. Её основным компонентом является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг.

Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые  могут служить основанием для  назначения более высокой цены.

Если  же предприятие удерживает цену своих  услуг на уровне конкурентов, то более  высокое качество позволяет ему  занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих  услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Как и  в условиях товарного рынка, предприятие  услуг всегда располагает возможностями  для повышения качества своих  услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных вложений, поскольку  услуга полезна не как вещь, а  как определенная деятельность, то есть её качество может быть связано  лишь с совершенствованием самой  деятельности.

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться  как повышение качества предоставляемых  услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже объема затрат, требуемых  для повышения качества продукции  в производственной сфере.

Сильнейшим орудием неценовой  конкуренции всегда была реклама, сегодня  ее роль возросла многократно. С помощью  рекламы фирмы не только доносят  до покупателей информацию о предоставляемых  услугах, но и формируют доверие  к своей товарной, ценовой политике, стремясь создать положительный  образ фирмы.

Укрепить  свои позиции в конкурентной среде  можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого  рынка, когда на нем присутствуют ряд конкурентов, предоставляющих  услуги, близкие или аналогичные  по цене и качеству, характер конкуренции  тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических  характеристик, которые формируют  благоприятное общественное восприятие фирмы.

Понятие имиджа услуги и её производителя  приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает  как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе.

Таким образом, эффективная деятельность, дополненная  ценовыми методами и повышением качества услуги, дает возможность успешно  конкурировать в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать  на изменения рыночной конъюнктуры.

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

Рынок услуг  отличается высокой степенью конкуренции  между небольшими предприятиями  и динамизмом конкурентной среды, поскольку  на рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения  туда новых предприятий и вывода нового продукта.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы  ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной  конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии следует  использовать модель М. Портера, имеющую  цель найти способ целесообразного  поведения в конкурентной среде.

Существует  пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: появление новых конкурентов, угроза замены данного продукта новыми продуктами, сильные позиции поставщиков, сильные позиции покупателей, конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рассмотрим  эти конкурентные силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Что касается угрозы замены данной услуги новыми, то имеется в виду предоставление новых услуг, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно приобретаемых услуг.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если  это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции, по сравнению  со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

• разнообразием и высоким качеством поставляемых услуг;
• наличием возможности смены поставщиков;
• величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;
• величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства услуг делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

• возможностью переключиться на использование других услуг;
• затратами, связанными с этим переключением;

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим  пятую группу факторов, характеризующих  конкурентную борьбу в самой отрасли.

Для каждого  рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в  конкурентной борьбе все организации  могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь  и организация, нашедшая рыночную нишу.

1. Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых услуг, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация использует оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2. Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии:

Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (услуги, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению.

Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности. Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

3. Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что рыночный последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать услуги и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

4. Организации, действующие в  рыночной нише – обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Таким образом, оценка своих исходных позиций в  конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии  деятельности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятие  может использовать одну из следующих  конкурентных стратегий:

1. Лидерство в области затрат. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия  применима при следующих предпосылках:

• большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
• возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т.д.);
• возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию  услуг следующие преимущества:

• предприятие с наименьшими затратами может получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
• предприятие имеет возможность для ещё большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;
• низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение данной стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения  спроса. Стремясь решить в первую очередь  задачу снижения издержек, предприятие  непроизводственной сферы может  не заметить изменений динамики рыночной среды.

2. Стратегия дифференциации. Основная идея данной стратегии – создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

• особая известность предприятия;
• возможность использования высококачественного сырья, материалов;
• создание современных условий в процессе приобретения услуги (квалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т.д.);
• наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ данной стратегии следует  отметить связь потребителей с имиджем  предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать  с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают  отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность  проникновения на рынок услуг-заменителей.

Риск  стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком  высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы  ценностей, при котором имидж  предприятия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации – предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам с помощью имиджа. Данная стратегия базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для её реализации необходимы условия:

• предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

• преимущества стратегии лидерства по затратам и стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.

Используя данную стратегию, важно обеспечить глубокое проникновение на выбранный  сегмент рынка. В противном случае, конкуренты детализировать процесс  сегментации, выделить внутри сегмента ещё более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

1.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке

В условиях рыночной конкуренции всегда важно  знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.

Понимание того, что скрывается за словом «конкурентоспособность»  еще не устоялось. Распространенным является подход к конкурентоспособности  как к комплексной характеристике услуги, определяющей её предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными услугами-конкурентами как по степени  соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке.

Отсюда  следует, что конкурентоспособность  обуславливается качественными  и стоимостными особенностями услуги, которые учитываются покупателем  согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При  этом, среди услуг аналогичного назначения большей конкурентоспособностью на рынке обладает та, которая благодаря  своим свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект по отношению к цене потребления. Это и есть условие  конкурентоспособности услуги в  самом общем виде.

Любая услуга, находящаяся на рынке, фактически проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает ту услугу, которая максимально  удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей  – ту услугу, которая наиболее полно  соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ней.

Поэтому конкурентоспособность услуги можно  определить, только сравнивая услуги конкурентов между собой. Иными  словами, конкурентоспособность –  понятие относительное, чётко привязанное  к конкретному рынку и времени  продажи. И поскольку у каждого  покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных  потребностей, конкурентоспособность  приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Таким образом, конкурентоспособность с точки  зрения потребителя – это более  высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуг и затрат на её приобретение и потребление  при их соответствии требованиям  определенного сегмента. С точки  зрения производителя конкурентоспособность  продукции – это достижение безусловной  рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у  своих потребителей.

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики услуг, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности  как не имеющие к ней отношения  в данных конкретных условиях.

Обеспечение конкурентоспособности продукции  на требуемом уровне предполагает необходимость  её количественной оценки. Без такой  оценки все предусматриваемые предприятием услуг меры по поддержанию предлагаемых услуг на должном уровне останутся  благим пожеланием.

Изучение  конкурентоспособности услуги должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам её жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности  и принять соответствующие решения.