Конкуретоспособность предприятия

Введение

Россия - часть мировой  экономики, и это свершившийся факт.

Промышленность - основа экономического потенциала страны.

 Только конкурентоспособная промышленность в состоянии обеспечить конкурентоспособность экономики страны в целом. Промышленная политика Правительства РФ:

разрабатываемые программы  и законодательные акты, процедуры  государственного регулирования и  мероприятия государственной поддержки  должны быть подчинены главной и  приоритетной цели - созданию условий для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий, а, следовательно, конкурентоспособности экономики страны в целом.

Конкурентоспособность российской промышленности - это та идея, которая  может объединить людей, независимо от их политических предпочтений и  положения в обществе.

Результатом создания конкурентоспособной  промышленности будет:

- Развитие внутреннего рынка и рост ВВП;

- Рост экспорта и валютных поступлений в независимости от состояния

международных сырьевых рынков;

- Стабильные налоговые поступления в бюджет;

- Рациональное использование природных ресурсов, вследствие

обеспечения глубокой переработки  сырья;

- Сохранение и развитие научно-технического потенциала страны;

- Занятость населения;

- Социальная и политическая стабильность;

- Заслуженное положение России на международной арене как великой.

1 Теоретические аспекты  конкурентоспособности предприятия

1. Понятие «конкурентоспособность предприятия»

Наличие конкурирующих предприятий  порождает такое явление в  экономике как конкурентоспособность. Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой  развития общества, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

  С экономической точки зрения, конкурентоспособность – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкурентоспособность в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Прибыль побуждает конкурирующие  предприятия развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий предприятий можно охарактеризовать следующим образом:

- предприятия борются  за более выгодную рыночную  позицию, которая проявляется,  в конечном счете, в стремлении  каждого завоевать свою клиентуру  (наиболее прибыльную рыночную  долю);

- конкурирующие стратегии  предприятий и пути реализации  этих стратегий различны. Предприятия  ограничены, в основном, своими соображениями  о том, что и как на этом  рынке (реакция покупателей и  т.п.), и что вообще юридически  законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия  и т.д.);

- время от времени предприятия  обновляют свои стратегии (для  улучшения позиции или с целью  защиты уже завоеванных преимуществ). Продолжительность функционирования  предприятий в рамках любой  стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха, (или неудачи), а с другой стороны, от действий предприятий - соперников;

-предприятия стараются  выбирать конкурентные стратегии,  которые не могут быть сымитированы  или обойдены конкурентами;

- межфирменное соперничество  может закончиться успехом или  проигрышем. Стратегический успех  может дать предприятию возможность  контролировать направление действий  рыночных сил или конкурентных  усилий. Стратегические неудачи  могут привести к смене стратегии,  потере рыночной позиции и  даже выходу из отрасли;

-акции и контракции  предприятий - соперников, в конечном  счете, выливаются в создание  новых условий рынка: маркетинговые  стратегии предприятий - соперников в конкурентной борьбе взаимодействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет предприятия принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто предприятия, принадлежащие  одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с предприятиями  в других отраслях из - за того, что  их продукция является хорошим заменителем:

- во-первых, цены и доступность товаров - заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли;

- во-вторых, производитель  товара и услуг может выделить  товар/услугу качеством, уменьшением  цены путем сокращения издержек  или другим способом дифференцировать  свой продукт от заменителей,  но чем больше зависят продажи  от изменения цен заменителей,  тем сильнее влияние конкурентных  сил заменителей;

- в-третьих, конкурентоспособность со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто индикатором  силы конкурентного давления на производителя  со стороны производителей заменителей  является темп прироста продаж.

На современном этапе  мирового развития конкурентоспособность  как движущаяся сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые  пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В  связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема – экономия ресурсов у потребителей товаров  за счет упрощения их конструкции  и повышения качества.

Интенсивность конкурентоспособности  может делать ее:

-привлекательной, когда  в данном сегменте субъект  качественнее удовлетворяет свои  потребности или получает прибыли  больше, чем в предыдущем сегменте;

- ожесточенный по отношению  к объекту конкуренции, когда  субъект поглощает, уничтожает  либо изгоняет субъект из данного  сегмента;

- ожесточенный для субъекта  конкуренции, когда объект (конкурент)  поглощает, уничтожает либо изгоняет  из данного сегмента.

Различают формы конкурентоспособности:

-предметная – конкурентоспособность  между товарами одной ассортиментной  группы, между аналогичными объектами,  удовлетворяющими одну и ту  же потребность;

- функциональная- конкурентоспособность  между товарами (объектами) –  заменителями.

Конкурентоспособность предприятия  может происходить на следующих  уровнях:

- местном (в группе, отделе, организации и т.п.);

- региональном (районе, городе, области и т.п.);

- национальном (в стране);

- межнациональном (в нескольких  странах);

- глобальном (в мировом  масштабе, без конкретно определенных  стран).

Главным условием  обеспечения стабильной работы предприятия является формирование коллектива профессионалов своего дела, умеющих качественно работать, желающих постоянно обучаться методам повышения конкурентоспособности управляемых объектов. Если такого обучения нет, то предприятие рано или поздно обанкротится.

В настоящее время в  экономической литературе существует достаточно большое количество определений  конкурентоспособности.

В самом общем смысле под  конкурентоспособностью понимается способность  опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

В литературе, посвященной  данной проблеме, присутствуют три  подхода к определению конкурентоспособности. Первый определяет конкурентоспособность  как состязательность на рынке. Такой  подход характерен для отечественной  литературы. Второй подход рассматривает  конкурентоспособность как элемент  рыночного механизма, который позволяет  уравновесить спрос и предложение. Этот подход определяет конкурентоспособность  как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.

Конкурентоспособность –  это свойство объекта, характеризующееся  степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности  по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.  Другими словами - конкурентоспособность  определяет способность выдерживать  конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Европейский форум по проблемам  управления определил, что «конкурентоспособность» - это реальная и потенциальная  возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые характеристики.

Конкурентоспособность предприятия  определяется по отношению к конкретному  рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим  причинам стратегической сегментации  рынка.

На сегодняшний день конкурентоспособность  предприятия можно определить как  состояние, характеризующее реальную и потенциальную возможность  выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия  соперников. По своей сути она остается понятие экономическим, и наиболее правильное ее применение именно к  экономическим объектам.

1.2 Факторы, влияющие на  конкурентоспособность предприятия

1.2.1 Факторы внешней среды

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредствам  которого можно контролировать внешние  по отношению к организации факторы, чтобы определить возможность угрозы для фирмы. Он дает организации время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов:

-  Экономические факторы                                                                                    

Изучение экономических  компонентов макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких  характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность  для фирмы. Что для одной организации  представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

- Политические факторы

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в  жизнь различные партии, какое  отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и  т.д.

-  Рыночные факторы

Изменчивая рыночная внешняя  среда представляет собой область  постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать  непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных  изделий или услуг, легкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения и уровень конкуренции  в отрасли. В целом анализ различных  рыночных факторов дает возможность  руководству уточнить его стратегии  и укрепить позицию фирмы по отношению  к конкурентам.

- Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет  своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

- Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют  на международном рынке. Руководство  должно постоянно контролировать, оценивать  изменения в этой более широкой  среде. Угрозы и возможности могут  возникнуть в результате легкости доступа  к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения  валютного курса и политических решений в странах, выступающих  в роли инвестиционных объектов или  рынков. Общефирменная стратегия  или правительственная политика в других странах могут подразумевать  усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная  стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск  правительственной защиты против иностранных  конкурентов или на расширение международной  активности для противодействия  стратегиям других компаний.

- Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

-  Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее  время факторам относятся преобладающие  в обществе чувства по отношению  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

1.2.2 Факторы внутренней  среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает  в себе тот потенциал, который  даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  ж в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам, какие методы выбирает для  ведения конкурентной борьбы. Так  как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

1.3 Методы и критерии  оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций  компании занимает одно из ведущих  мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого  анализа принимаются решения  о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному  анализу.

1. SWOT-анализ

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды  является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет  разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его  развитие.                                                                                                                        

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной  работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Общая форма SWOT-анализа

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания  какие-либо сильные стороны или  главные достоинства, на которых  должна основываться стратегия;  

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма  может использовать со своими  ресурсами и опытом, чтобы реально  рассчитывать на удачу; какие  возможности являются наилучшими  с точки зрения фирмы;                                                                                     

- каких угроз больше  всего должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и  внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см.    таблицу 2).

Таблица 2 -Развёрнутая форма SWOT-анализа

На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2  Модель пяти сил  конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются  известной моделью движущих сил  конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной  им концепции конкурентной стратегии.  Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и  ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает  наличие конкурентной угрозы со стороны  потенциальных (новых) конкурентов, в  частности импорта более конкурентоспособных  товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости  от ситуации, на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары - субститулы, т.е заменители.

Существует понятие «барьер  входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для  них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую  отрасль (для них, чем он ниже, тем  лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

- Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

- Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

- Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

- Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

- Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

-Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

- Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

- Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых  продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально  новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению  к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой  из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры  и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом  рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков  определяется следующими факторами:

- Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

- Наличием возможности смены поставщиков.

- Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

- Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия  отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя  и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

- Возможностью переключиться на использование других продуктов.

- Затратами, связанными с этим переключением.

- Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность  отрасли и целесообразность вести  в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.  Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.