Контроль исполнения поручений

Оглавление

Введение

21 июня 2010 на  совещании по исполнению поручений  главы государства. Дмитрий Медведев  подчеркнул, что неисполнение поручений  президента, правительства, вообще неисполнение поручений, которые даются - это чрезвычайное происшествие, особенно когда, конечно, речь идет об исполнении поручений главы государства¹.

Сегодня страна остро нуждается в эффективном  государственном контроле за исполнением  решений государственной власти. В связи с этим необходимо организовать работу контрольных органов, так, чтобы восстановить управляемость в системе исполнительной власти на всех уровнях: федеральном, субъектов Федерации и местного самоуправления.

Основным содержанием деятельности органов государственного и муниципального управления является руководство хозяйственным и социальным развитием на соответствующей территории. Такое руководство орган управления осуществляет посредством принимаемых управленческих решений². Но даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит контроль.

Решения, принятые на всех этих уровнях, должны неукоснительно исполняться соответствующими органами власти должностными лицами. При этом все решения вышестоящих органов, принятые в пределах их компетенции, обязательны для исполнения нижестоящими. Не должно быть бесконтрольных должностных лиц³.

Никакие, даже действенные, меры нельзя полностью осуществить, если постоянно не следить, насколько  сделанное соответствует поставленным задачам⁴.

Контроль исполнения решений - не самоцель, он  диктуется  жизненными проблемами, обусловленными законодательством и принятием постановлений. Контроль исполнения решений - одна из важнейших функций государственного и муниципального управления.

От систематичности  и целенаправленности контроля за исполнением  управленческих решений (распорядительных документов) зависит своевременное и качественное выполнение решений вышестоящих органов государственной власти, решений представительного органа территориального образования, а также собственных решений органа государственного и муниципального управления.

Современная теория управления утверждает, что только посредством применения систем контроля организация способна обеспечить достижение своих целей. Ослабление контроля означает снижение ответственности за порученное дело.

Все вышеперечисленные  аспекты определяют актуальность работы.

Теоретико-методическую основу темы составили работы С. Ковалевски, Г. Саймона, Р. Фалмера, в которых  подробно освещены вопросы контроля, и работы Акопова Л.В., Атаманчук  Г.В., Кочерина Е.А., Меримаа О., Радченко А.И., в которых уделено внимание проблеме контроля исполнения решений в органах государственной власти.

Объект курсового  проекта - теоретические основы разработки и принятия управленческих решений.

Предмет курсового  проекта - контроль исполнения управленческих решений

Цель курсового  проекта - изучить теоретические основы исполнения управленческих решений

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить  следующие задачи:

-дать определение  таким понятиям, как управление, управленческое решение, контроль, процесс контроля;

-рассмотреть контроль как функцию управления;

-охарактеризовать  виды контроля, этапы процесса  контроля;

-определить  требования и инструменты эффективного  контроля;

-рассмотреть  современные информационно-управленческие  системы контроля;

-дать определение  терминам управленческое решение, распорядительные документы и нормативно-правовые акты органов государственного и муниципального управления;

-рассмотреть  структуру, цель, задачи подсистемы  контроля исполнения распорядительных  документов и нормативно-правовых  органов государственного и муниципального управления;

-охарактеризовать  характерные черты и частные  принципы административного контроля;

-формы и стадии  контроля за исполнением распорядительных  документов и нормативно-правовых  актов органов государственного  и муниципального управления;

-проанализировать  основные задачи организационно-контрольного  управления Департамента по организационно-аналитической  и кадровой работе администрации  Старооскольского городского округа  Белгородской области.

Курсовой проект состоит  из содержания, введения, двух глав, заключения и списка литературы. Во введение определяются актуальность, объект, предмет, цель, задачи курсового проекта. В первой главе рассматриваются основополагающие принципы контроля исполнения управленческих решений. Во второй главе рассматривается подсистема контроля исполнения распорядительных и нормативно-правовых документов органов муниципального и государственного управления. В заключении делаются выводы по теме курсового проекта.

Глава 1 Теоретические основы контроля исполнения управленческих решений

Управление определяется как процесс волеобразования  и реализации воли, осуществляемый совместно и по отношению к  другим подчиненным лицам, направленный на достижение одной цели или нескольких целей и требующий принятия и реализации связанных с этим управленческих решений⁵.

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций  управления и решения конкретных организационных задач.

Процесс принятия решения, как правило, взаимосвязан содержательно и во времени с двумя видами решений: собственно управленческими решениями и оперативными решениями относительно реализации.

Теория принятия решений  служит изначально для описания и  формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. При этом речь идет о межличностных информационных и коммуникационных процессах.

Управление является постоянным информационным и коммуникационным процессом. Систематически осуществляемый и направленный на будущие события процесс волеобразования может быть интерпретирован при этом как процесс планирования, а процесс реализации воли - как регулирование и контроль.

Слово «контроль» происходит от французского controle, что в буквальном переводе означает вторичная запись с целью проверки  первой. Первоначально это слово использовалось преимущественно в бухгалтерском учете. Однако английское слово control имеет другой смысл: «господство», «власть», «насилие». американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово «контроль», как и слово «власть», рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих он ассоциируется с насилием, командованием, со словами «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от его истинного предназначения.

На самом деле контроль - это не опека и не насилие. Эффективный  контроль - это, прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не несет  в себе возмездия за упущения. Контроль - это не чрезвычайная мера, он не является вопросом доверия к сотрудникам, а представляет неотъемлемую часть управленческой деятельности, его функцию⁶.

Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс  реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса⁷.

Процесс контроля характеризуется  следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная - кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологическая отвечает на вопрос, какие методики и технологии используются.

Целью контроля является обеспечение соответствия утвержденного  решения и процесса его исполнения, предотвращение вероятных недоработок  и проблем, выявление отклонений от заданной программы, поставленных целей и задач, установленных сроков.

Содержание контроля раскрывают реализуемые им функции: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение опыта, осуществление  надзора⁸

В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле так же, как в процессе принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и «жесткость» которых зависит от «тяжести» допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления⁹.

Контроль как функция  управления представляет собой процесс  обеспечения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля - это, с  одной стороны, процесс установления стандартов, определения фактически достигнутых результатов и их отклонения от нормы; с другой - процесс мониторинга хода выполнения управленческих решений и оценки достигнутых результатов¹⁰.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений  или непочтительное отношение к  ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений. Без этого просто невозможно поступательное движение российского общества по пути социально-экономического прогресса.

Исполнение управленческих решений проблемы, отклонения:

-сбои в процессе  обмена информацией;

-устанавливая неписаные  правила, корпоративная культура   ограничивает принимаемые решения;

-влияние внешних непредвиденных  факторов.

подходы к отклонениям:

-возвращение на плановую  траекторию движения (часто требуется   вовлечение новых ресурсов);

-изменить сам план, заменив намеченные рубежи на  другие, реально  достижимые в создавшейся обстановке.

На менеджере лежит  обязанность контроля за выполнением  ранее принятых решений не только включенных в план, но и оперативных  текущих.

Контроль осуществляется:

-в ходе совещаний;

-визирования документов;

-официальные отчеты  и аттестации;

-неформальные беседы;

-выборочный контроль (когда полная проверка требует  много времени);

-контролинг;

Процедуры контроля:

-контроль за соблюдением  основных характеристик реализуемого   решения;

-контроль за соблюдением  сроков реализации;

-выявление причин отклонений в ходе реализации решений;

-внесение изменений  в проблему реализации решений.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин, таких как:

-неопределенность, факторами  которой являются временной интервал   между принятием и реализацией решения и человеческий фактор  исполнения;

-возможность предупреждения  возникновения кризисной ситуации,

-выявление положительных  аспектов и сильных сторон, которые   определились при осуществлении ее деятельности.

Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим, т.е. каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно  ближе к требуемым. Различаются  они только временем осуществления.

Предварительный контроль называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Таким образом, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

-предварительный контроль  в области человеческих ресурсов  достигается в организациях за  счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний  и навыков, которые необходимы  для выполнения тех или иных  должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

-предварительный контроль  в области материальных ресурсов   осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых  уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям.

-предварительный контроль  в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

-наличием цели;

-использованием внешних  ресурсов;

-преобразованием внешних  ресурсов для внутреннего использования; 

-отслеживанием значительных  отклонений от намеченных целей;

-корректировкой этих  отклонений для того, чтобы обеспечить   достижение целей.

Отклонения, на которые  система должна реагировать, чтобы  достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними  факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Корректирующий контроль направлен на уже совершенные  действия и создавшуюся ситуацию. Он предназначен для корректировки  ситуаций, когда известны результаты реализации управленческого решения и они противоречат запланированным значениям. Главной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в беседующем.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

-дает руководству  организации информацию, необходимую для  планирования в случае, если аналогичные работы предполагается  проводить в будущем.

-способствует мотивации.  Если руководство организации  связывает  мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня  результативности, то, очевидно, фактически достигнутую  результативность надо измерять точно и объективно¹¹.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. установление плановых величин и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление плановых величин. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут  быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две  очень важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений. Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Информирование о планах и результатах. Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о  полученных результатах. Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранение отклонений. Смысл корректировки во всех случаях  состоит в том, чтобы понять причины  отклонения и добиться возвращения  к правильному образу действий. Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр планов. Не все  заметные отклонения от плановых величин  следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Соответствие контролируемому  виду деятельности. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности.

Своевременность. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Гибкость. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль - это  простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют  меньших усилий и более экономичны.

Экономичность. любой  контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним  синонимом потери контроля.

Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.

Учет особенностей поведения персонала:

-установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.  Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими  стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью  деятельность они будут определять. Иногда для повышения  приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали  участие в их разработке;

-установление двустороннего  общения - в случае возникновения  каких- либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть  возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство  обидится на это.

-избежание чрезмерного  контроля - нельзя перегружать своих  подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.  Кроме того, контролеры - руководители не должны проверять работу  чаще и тщательнее, чем это необходимо.

- установление жестких, но достижимых стандартов - при разработке мер  контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит  работникам, чего ждет от них организация.

- вознаграждение за  достижение результата - согласно теории  ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и  вознаграждением.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д¹².

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то, что большую часть информации, на основании которой принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной организации возникает необходимость применения формальных методов получения и обработки информации.