Контроль как функция менеджмента и его эффективность. 2

Кафедра «Экономики и менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: « Контроль как функция менеджмента и его эффективность»

.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ  МЕНЕДЖМЕНТА 5

1.1. Понятие и сущность контроля 5

1.2.Виды и  методы контроля 10

1.3. Значение функции контроля и его взаимосвязь с другими

функциями менеджмента 14

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ  ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 19

2.1.Характеристики  эффективного контроля 19

2.2.Этапы процесса  контроля и выбор варианта  форм контроля 23

2.3.Различные подходы к организации  управленческого контроля…………….26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..…41

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как современная  система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной  деятельности. Речь идет о такой  системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной  необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы  на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических  достижений; регулированием межфирменных отношений.

Особенность современного менеджмента  состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения  хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость  достижения высоких конечных результатов  с минимальными затратами, оптимальной  адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

В организации управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с  помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия  непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций. Актуальность выбранной темы заключена в том, что все вышесказанное  базируется на теоретической базе менеджмента, в том числе и функциях менеджмента как части процесса управления.

Ученые выделяют пять общих  функций управления: планирование (выбор  целей и план действий по их достижении); организация (распределение задач  между подразделениями или работниками  и установление взаимодействия между  ними); мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных  действий и достижению поставленных целей); контроль (соотнесение реально  достигаемых или достигнутых  результатов с запланированными).

Цель работы – исследовать контроль как управленческую функцию.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• Рассмотреть сущность, виды и методы контроля;
• Определить взаимосвязь контроля с другими управленческими функциями;
• Проанализировать этапы процесса управленческого контроля и подходы к его организации;

Объектом исследования в  данной работе являются функции менеджмента. Предметом исследования –контроль как управленческая функция.

При написании курсовой работы использовались различные источники. Среди авторов, которые в той  или иной мере затрагивали рассматриваемую  проблему можно выделить Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Герчикову И.Н. и других авторов. Полный перечень использованных источников приведён в конце работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Понятие и сущность контроля

В рамках курсовой работы подробно рассмотрена одна из функций управления – контроль. В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м гг. XVI в., когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, в том числе наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности «служилых людей» Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов. В начале XVII в. в России впервые появилась должность контролера – исполнителя обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в портовой таможне Коммерц-коллегии для контроля за взиманием торговой пошлины. Но государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной стражи повелел «оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская». С тех пор контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего. Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений или непочтительное отношение к ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования  разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного  и преднамеренного искажения  отчетности, прямого мошенничества  со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы контроля.

Каждый из нас практически  ежедневно применяет самоконтроль или, другими словами, внутренний контроль. Это происходит, когда мы закрываем  дверь перед уходом из дома, проверяем  счет в ресторане, покупаем страховку. И подобные примеры можно продолжать. А вот некоторые примеры недостаточного контроля, но уже касающиеся крупнейших компаний. Хакеры проникают в систему  электронных расчетов банка и  крадут несколько сотен тысяч  долларов; компания-производитель тратит несколько миллионов долларов на устранение неисправности в тормозной  системе проданных автомобилей  – престиж дороже денег; самолет  попадает в катастрофу по причине  некачественного топлива. Все эти  негативные, порой трагичные, события  стали возможны, прежде всего, из-за недостаточно эффективной системы  внутреннего контроля или системы  контроля качества, которая по смыслу близка системе внутреннего контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется  с властью, командованием, "поймать", "уличить", "схватить". Такое  представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И та организация, которая имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение  людей.

1. Нарочитая видимость контроля.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит  не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а в  том, чтобы предотвратить их. Менеджеры  надеются, что сотрудники, зная о  том, что контроль существует и действует  эффективно, будут сознательно стараться  избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. Например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами. Побочными результатами наглядности действия системы контроля являются непреднамеренные срывы в поведении людей.

2. Поведение, ориентированное на контроль.

Это тенденция сотрудников  всячески подчеркивать работу в тех  областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Подчиненные  обычно делают то, что начальство хочет  увидеть от них при проверке. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом этого эффекта, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать  работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем  звонок в незнакомое место. Таким  образом, если объем проданных ими  товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем  привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение  коммивояжеров может привести к  отрицательным последствиям. Так, в  частности, если фирмы-конкуренты будут  успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет  прогрессирующе уменьшаться.

3. Получение непригодной информации.

Контроль может побуждать  людей выдавать организации непригодную  информацию. Например, менеджеры могут  стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального  их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов.

Итак, контроль – это система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, определение результатов управленческих воздействий на управляемый объект и отклонений, допущенных в ходе выполнения этих решений.

Контроль на предприятии (контроллинг) включает текущий сбор и обработку информации, проверку отклонений фактических показателей деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что более важно, – подготовку рекомендаций для принятия решения.

Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства  и кризисных ситуаций. Контроль на предприятии включается в процесс  управления, установление целей, разработку бизнес-планов, бюджетов, мониторинга, оперативной работы, отклонений от намеченных целей на всех этапах жизни  товара: от его создания до реализации. В современных условиях при создании новых изделий, организации работы, научных исследованиях и опытно-конструкторских  разработок (НИОКР), получение достижений в науке и технике роль контроля будет усиливаться.

Понятие «контроль в управлении»  следует рассматривать в трех основных аспектах:

1. контроль как систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, одна из их основных управленческих функций, т. е. контроль как деятельность;
2. контроль как завершающая стадия процесса управления, основой которой является механизм обратной связи;
3. контроль как неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений, непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения.

Наряду с внутренним контролем, внутрихозяйственным расчетом, созданием  мер по ограничению риска и  безопасности хозяйственной деятельности фирмы большое значение в финансовой и налоговой сфере в современной  обстановке имеет ревизия – как  инструмент контроля. Неплатежи, задержки заработной платы, налоговое бремя, инфляция и нестабильность экономики  в стране требуют со стороны государства  радикальных мер, соответствующих  международным стандартам: проверок финансовых результатов, правил документооборота и контроля учетной политики. Государство  контролирует предприятия всех форм собственности с помощью эффективных  форм финансового контроля. Объектом финансового контроля выступает как бюджетно-налоговая сфера и бюджетный процесс, так и весь процесс финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений. Этим определяется большая роль и значение финансового контроля как основного элемента государственного контроля и управления. Субъектами государственного финансового контроля являются государственные органы и структуры предприятия с государственным участием, организации полностью или частично финансируемые из бюджета, организации и предприниматели в части уплаты налогов в бюджет.  

1.2.Виды и методы контроля

Контроль - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с запланированными. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых пределов.

Контроль можно классифицировать по следующим видам:

1. Оперативный контроль: связан с процессами, которые необходимы организации для преобразования ресурсов в продукты или услуги. Может принимать три формы, они различаются временем осуществления:

• Предварительный контроль: основными средствами осуществления является реализация (не создание, а реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

• Текущий (Экранирующий) контроль: обеспечивает, чтобы качество продукта или услуги соответствовали стандартам. Осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществлять текущий контроль необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Обратная связь –  это данные о полученных результатах.
• Последующий (Послеоперационный) контроль: концентрируется на отдаче организации. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция – способствовать мотивации. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

2. Финансовый контроль: связан с контролем финансовых ресурсов по мере их притока в организацию, движения в организации и оттока из нее.

• Сметы: обычно устанавливаются для рабочих групп, отделов, отделений и организации в целом. Обычным периодом является год. Сметы обычно имеют денежное выражение, но тоже могут выражаться в объеме продукции, времени и т.п. Они позволяют измерять показатели и проводить сопоставление между отделами, между уровнями в организации и между разными периодами времени, помогают компании координировать ресурсы и проекты, служат руководством в отношении ресурсов и ожиданий организации. Сметы дают только общие рекомендации, но управляющие не всегда понимают, что изменяющиеся обстоятельства могут потребовать внесения корректировок в сметы. А также процесс разработки смет требует много времени. Система смет может привести к наказанию управляющего, который составил завышенную смету и не уложился в нее.
• Финансовые проверки (аудит): является независимой оценкой учетных и финансовых процедур организации. Внешний аудит - это финансовая оценка, проведенная экспертами, которые не являются служащими организации. Внутренний аудит проводится служащими организации. Его задачей, как и задачей внешнего аудита, является подтверждение точности финансовых учетных процедур. Внутренний аудит, кроме того, проверяет данные процедуры на эффективность и пригодность.
• Финансовые отчеты – это очерчивание определенного аспекта в финансовых обстоятельствах организации. Информация из таких отчетов используется для того, чтобы рассчитать важные финансовые ресурсы.
• Анализ коэффициентов: финансовые коэффициенты сравнивают между собой различные статьи баланса или отчета о прибылях и убытках. Эти коэффициенты обеспечивают управляющих отправными точками отсчета для анализа деятельности.

3. Структурный контроль: сосредоточивается на том, насколько структурные элементы организации соответствуют своему назначению.

• Бюрократический контроль: характеризуется формальными и механическими структурными построениями. Цель - добиться подчинения служащих. Предполагаются строгие правила, жесткая иерархия, дополнительные структуры и строгие стандарты деятельности.
• Клановый контроль: более гибкий подход, и целью его является преданность служащего организации. Основывается на групповых нормах и развитой корпоративной культуре и возлагает на служащих бремя ответственности самоконтроля. Организации, использующие данный подход, обычно имеют "плоскую" структуру. Они поощряют групповую деятельность и участие служащих в общем процессе.

4. Стратегический контроль: фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.

5. Централизованный контроль:
• Любая организация в мире отвечает за оперативную отчетность о результатах деятельности перед головной конторой.
• Управляющие головной конторы часто посещают зарубежные отделения для наблюдения за их работой.
• Существует четкий контроль за ключевыми стратегическими решениями.

Децентрализованный контроль

• Зарубежные подразделения должны отчитываться менее часто и не по всем показателям.
• От отделений обычно требуется представление кратких отчетов о деятельности только ежеквартально, а полных отчетов всего лишь раз в год.
• Визиты в головную контору менее часты и в меньшей степени связаны с отслеживанием и оценкой деятельности.

Методы документального  и фактического контроля:

1. Проверки: производятся по отдельным вопросам финансово-хозяйственной деятельности на основе отчётных, балансовых и расходных документов. Выявляются нарушения финансовой дисциплины и намечаются мероприятия по их устранению.
2. Обследование: охватывает широкий спектр финансово-экономических показателей обследуемого экономического субъекта для определения его финансового состояния и возможных перспектив развития. В ходе обследования могут осуществляться контрольные обмеры выполнения работ, расхода материалов, топлива, энергии и т.д.
3. Надзор: производится контролирующими органами за экономическими субъектами, получившими лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, и предполагает соблюдение ими установленных правил и нормативов, нарушение которых влечёт за собой отзыв лицензии. Например, осуществляется надзор со стороны ЦБ России за деятельностью коммерческих банков; со стороны Департамента страхового надзора Минфина России – за страховыми фирмами.
4. Анализ финансового состояния: предполагает детальное изучение периодической или годовой финансово-бухгалтерской отчетности с целью общей оценки результатов финансовой деятельности и ликвидности, обеспеченности собственным капиталом и эффективности его использования.
5. Наблюдение (мониторинг) – постоянный контроль со стороны кредитных организаций за использованием выданной ссуды и финансовым состоянием предприятия-клиента; неэффективное использование полученной ссуды и снижение ликвидности может привести к ужесточению условий кредитования, требованию досрочного возврата ссуды.
6. Ревизия – взаимосвязанный комплекс проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций, проводимых с помощью определенных приемов фактического и документального контроля. Ревизии проводятся органами  управления в отношении подведомственных предприятий и учреждений, а также различными государственными и негосударственными органами контроля.

3. Значение функции контроля и его взаимосвязь с другими

функциями менеджмента

В классическом представлении  категория «управление» шире категории  «менеджмент», так как она применяется  к различным видам человеческой деятельности. Всякий процесс управления содержит две взаимосвязанные части: объект управления (предмет приложения действий) и субъект управления (та часть, которая производит целенаправленное действие). Управление представляет собой  осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим  интересам элементы внешней среды. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Это  может быть техническое управление, государственное управление, идеологическое управление, управление социальными  процессами, управление образовательными процессами и, наконец, хозяйственное управление.

Если речь идет о технологической  системе, то говорят «управление», а  если об организационной структуре (с людскими ресурсами) – это менеджмент. Менеджмент означает сферу деятельности, связанную с организацией работы людей ни предприятиях различного рода. В то же время – это область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления.

Английское слово «менеджмент» (management) не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а «менеджер» - как «руководитель». Первоначально оно обозначало искусство управлять лошадьми и произошло от глагола to manage, который примерно означает «объезжать лошадей» и, в свою очередь, восходит к латинскому manus – «рука».

Особое место менеджмента  в рыночной экономике обусловлено  тем, что именно он должен обеспечить связанность, интеграцию производственных, экономических процессов, внутренние ресурсы и внешнюю среду, усиливать адаптивность, конкурентоспособность. Знания основ менеджмента, методов построения организации, принятия решений – залог эффективной работы предприятия.

Сущность менеджмента  выражается в его функциях, то есть тех задачах, для решения которых  оно предназначено. Основных функций  четыре: планирование, организация, мотивация, контроль (рисунок 1)

Рис.1 Четыре первичные функции управления

Планирование. Функцией менеджмента  «номер один» общепризнанно считается  планирование. Планирование – это  принятие решения о том, какие  должны быть цели организации, и что  надо делать для их достижения. Реализуя ее, предприниматель или управляющий  на основе глубокого и всестороннего  анализа положения, в котором  в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней  цели и задачи, разрабатывает стратегию  действий, составляет необходимые планы  и программы. Образно говоря, речь идет об определении того, «где мы находимся  в настоящее время, куда хотим  двигаться и как собираемся это  делать». Планирование представляет собой  непрерывный процесс изучения новых  путей и методов совершенствования  деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижению поставленных целей формулируются новые.

Реализация разработанных  планов и программ входит в содержание других функций, и, прежде всего функции  организации. Организационная функция  тесно связана с функцией планирования. Ее сущность превосходно выразил  великий полководец А. В. Суворов: «Каждый  солдат должен знать свой маневр». Если офицер не сумел организовать своих  подчиненных в согласованно действующую  боевую единицу – он погибает вместе со всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше – в худшем случае разорится его фирма. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.

Организационный этап –  это этап создания реальных условий  для достижения запланированных  целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении  ее всем необходимым для решения  задач, определенных на первом этапе  процесса управления – этапе планирования.

Поскольку всю работу выполняют  люди, то посредством этой функции  определяется, кто именно должен выполнять  каждое конкретное задание, а также  какие для этого потребуются  средства. Руководитель делегирует задания  и полномочия или берет на себя ответственность за результат.

Чтобы дела на предприятии  шли успешно, необходимы высокая  активность и хорошее качество работы ее сотрудников. Поэтому очень важно  заинтересовать их в таком отношении  к труду, создать соответствующие  мотивы. Для этого требуется определить, чего же они хотят и выбрать  наиболее подходящий для предприятия  и действенный для персонала  способ удовлетворения выявленных потребностей, то есть поощрения. Другую сторону мотивации  составляют наказания, которые также  иногда приходится применять по отношению  к сотрудникам, которые допустили  нарушения технологической или  производственной дисциплины. Мотивация  – это деятельность менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы  в плане повышения эффективности  их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы. Мотивация  – осуществление действий, обеспечивающих выполнение работы в соответствии с  делегированными сотрудникам служебными обязанностями.

В XIX и ХХ веках считалось, что люди всегда будут работать лучше  и больше, если имеется возможность  больше заработать. Однако специалисты  показывают несостоятельность чисто  экономического подхода. Мотивация  является результатом сложной совокупности потребностей.

Мотивация трудовых отношений  – это совокупность стимулов, побуждающих  работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются: