Контроль как функция управления. 14

     СОДЕРЖАНИЕ 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

     Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

     Каждый  человек ежедневно принимает  решения различного характера и  делает это в большинстве случаев  без особой подготовки на уровне здравого смысла. В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

     Регулирование достигается разработкой и реализацией  многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения — управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

     Управленческое  решение — это результат коллективного  творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

     Основная  причина необходимости контроля исполнения управленческих решений  — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща  любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

     Отсутствие  надежной системы контроля и, как  следствие, эффективной обратной связи  может привести организацию к  кризисной ситуации. Отсутствие эффективной  обратной связи стало причиной краха  многих крупных и мелких организаций.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной.

     Целью исследования является рассмотрение особенностей контроля управленческих решений.

     Задачами  исследования, исходя из поставленной цели, являются:

     - определение сущности управленческих  решений;

     - рассмотрение типологии управленческих  решений;

     - рассмотрение процедуры контроля  выполнения управленческих решений;

     - анализ контроля управленческих  решений на ООО «СОКОС».

     Объектом  исследования является ООО «СОКОС».

     Предметом исследования является контроль реализации управленческих решений на предприятии  ООО «СОКОС». 
 
 
 
 

      ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

     1.1. Сущность управленческих  решений 

     Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления¹.

     Управленческое  решение — это прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

     Объект  управленческого решения — система  или операция. Субъектом управленческого  решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение².

     Для практического осуществления целенаправленного  воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности  и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

     Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы  структурных подразделений согласованы  и увязаны в пространстве и  времени. Вместе с тем решение, как  правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

     Энциклопедический словарь определяет альтернативу как  каждую из исключающих друг друга  возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

     Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта).

     Таким образом, выбор альтернативы — это  фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор  способа реализации выбранной альтернативы.

     В теории и практике принятия решений  используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование  термина «аль-1ернатива».

     Особенности и отличия управленческого решения  от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления³.

     Управленческое  решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

     Таким образом, управленческое решение —  это творческий акт целенаправленного  воздействия субъекта управления на объект, основан-ный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

     Определить  управленческое решение как творческий акт позволяет го обстоятельство, что выработка и принятие решения  — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

     Указывая, что в ходе процесса выработки  и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные  знания и опыт на практике, мы тем  самым отмечаем наличие субъективного  момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

     Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление  при условии преобладания в нем  объективного момента, о чем можно  судить по тактическим результатам  реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

     Систематизируя  многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты⁴:

     1)экономический:

     - эффективность использования всех видов ресурсов;

     - материальная заинтересованность персонала;

     - обоснованность управленческих решений;

     - максимизация экономического эффекта;

     2)социальный:

     - неформальная структура рабочих групп;

     - качество трудовой деятельности;

     - развитие системы участия в управлении;

     - внепроизводственная деятельность неформальных групп;

     3)организационный:

     - делегирование полномочий;

     - локализация и устранение конфликтов;

     - разделение труда;

     - структуризация функций управления;

     4)правовой:

     - соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

     - придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

     - соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

     - распределение ответственности за выполнение принятого решения;

     5)психологический:

     - учет инновационной готовности персонала;

     - оценка социально-психологического климата;

     - профессиональные качества руководителя;

     - деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

     6)педагогический:

     - воспитательный характер управленческих решений;

     - квалификационный рост персонала;

     - формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

     Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается  в объекте управления (разработчик  принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации  производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия. 

     1.2. Типология управленческих решений 

     Реальные  управленческие решения  отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой – развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.

     Реализация  политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

     Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях. Это, например, специалисты по контроллингу, менеджеры по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности. Необходимо также определить общие масштабы решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

     К числу основных факторов, влияющих на принимаемые решения, можно отнести следующие (рис. 1.1).

     Рис. 1.1. Основные факторы, влияющие на принятие решений⁵ 

     Уровни  управленческой иерархии, на которых принимается решение, включают институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д. Функциональные области, в которых принимаются решения, включают маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.

     Классификация решений возможна по различным критериям. На рис. 1.2 приведен пример применения некоторых критериев классификации.

Рис. 1.2. Классификация управленческих решений  по различным критериям 

     Существуют  и другие критерии.

     1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.

     2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

     3. По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

     4. По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.

     5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

     6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.

     7. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

     8. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

     9. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

     Реальные  управленческие решения  характеризуются определенным набором, сочетанием указанных на рис. 1.2 и других характеристик. Значимость этих характеристик у конкретных решений существенно различается. В рамках теоретического анализа необходимо вначале рассмотреть применение некоторых наиболее важных критериев в «чистом виде». На этой основе рассмотрение реальных комплексных решений с учетом сочетания нескольких характеристик будет более плодотворным. Например, реальные управленческие решения являются динамическими, принимаются в ситуации неопределенности. Однако мера неопределенности, значимость динамической составляющей у конкретных решений существенно различаются.

     Поэтому изучение вначале общего процесса принятия статических решений в условиях определенности, во-первых, позволяет существенно повысить качество реально принимаемых решений и, во-вторых, является теоретической основой разработки процесса принятия более сложных и приближенных к реальности динамических решений в ситуациях с риском или полной неопределенности. 

     1.3. Контроль выполнения  управленческих решений 

     Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой процесс  обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений⁶.

     При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке.

     Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

     Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Основная  причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения  и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый  зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

     Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

     Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

     Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

     Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

     Точно так же именно система контроля позволяет  выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

     Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера.

     Функцию контроля должен осуществлять любой  руководитель.

     Контроль  подразделяется на предварительный, текущий  и заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работ.

     На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

     Контроль  поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

     Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет  установить наметившиеся отклонения в  ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует  возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

     Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам  контроля.

     Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

     Стандарты — это конкретные цели, степень  достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

     Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

     Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал ⁷, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

     Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут  быть использованы косвенные количественные критерии.

     Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

     Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и  выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.

     Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

     На  этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

     На  этой стадии принимается решение  о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

     Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей.

     Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного  в результате осуществления контрольных  мероприятий эффекта.

     Третья  составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

     В зависимости от сопоставления результатов  выполненной работы, принятого ранее  решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

     Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

     Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

     Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

     При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное  восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

     Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им.

     Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

     Для более эффективного осуществления  контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений  целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.⁸

      1.4. Характеристики эффективного контроля

      Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

      Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.