Контроль как функция управления. 2. 2

                                    Введение.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход  от тоталитаризма  к демократии, в  экономике - от административно-командной  системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение  его из “винтика”  в  самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная  часть этого изменения, как показывает мировой  опыт, - постижение науки  и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это  умение добиваться поставленных целей, используя  труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных  организациях. Менеджмент - это также область  человеческого знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное  от менеджеров - это  определенная категория  людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью  других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных  непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для  успеха организации. Их называют управленческими  функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит  из серии взаимосвязанных  действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

В организации менеджмент обеспечивает связанность  процессов между  собой. Менеджмент имеет  несколько функций, таких, как планирование, организация, регулирование, учет, среди  которых контроль занимает не последнее место. На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления.

Контроль  должен обеспечить фиксирование состояния объекта  управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм.

Одна  из важнейших причин необходимости осуществления  контроля состоит  в том, что любая  организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя  фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона  контроля, состоящая  во всемерной поддержке  всего того, что  является успешным в  деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит  в том, чтобы определить, какие именно направления  деятельности организации  наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к  динамичным требованиям  внешней среды.

Тем не менее, многие менеджеры  на практике пренебрегают функцией контроля, что, несомненно, снижает  эффективность всей системы управления предприятием или  организацией, делает достижение поставленных целей затруднительным. Особенно опасно недооценивать  значимость контроля в современных  российских условиях.

Мы  часто упоминаем о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Мы начинаем удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

                        1.Понятие контроля

Контроль —  это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство  организации определяет правильность своих решений и устанавливает  потребность в их корректировке.

В техникуме учителя  постоянно контролируют  работу ученика, как  он выполнил данное задание.

Осуществлять  контроль — это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

Моя бабушка работает в школе учительницей. Она проверяет тетради школьников, ставит оценки, тем самым контролирует их выполнение домашней работы.

Именно результаты контроля становятся основанием для  руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее  решений значительны.

Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи  организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям  внешней среды.

Контроль  не только позволяет проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

    Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

Кто из подчиненных  будет реализовывать данное управленческое решение?

Каков уровень  квалификации работника, который будет  реализовывать данное управленческое решение?

Насколько данное управленческое решение соответствует  квалификации работника, который будет  его реалшовывать?

Имеются ли ресурсы  для выполнения данного управленческого. решения и в каком объеме?

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации  и мотивации.

Контроль —  это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль —  это управленческая деятельность, в  задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результата работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен  на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное  устранение.

Главными инструментами  выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем  в процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

В подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблюдение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точки зрения.

                                      2. Виды контроля

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 14.1.).

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые  наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы  среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и  создание организационных структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

В магазинах продавцы контролируют качество доставленных им товаров, заранее позвонив поставщикам.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а  именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку  правила и линии поведения  вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ  РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и  квалифицированных людей.                   Мой папа, который работает директором в одной фирме, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, он устанавливает минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом.

В организации, где работает мой дядя, предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ  РЕСУРСЫ. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области .состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Мой дедушка работает на заводе и там он контролирует  за тем, качествен ли продукт и проверяют материалы, поступающие к нему на завод.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план —  Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий  контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Моя старшая сестра  работает директором в магазине. Она контролирует работу подчиненных, следит за тем, чтобы подчиненные вовремя сдавали документы и там они обсуждают проблемы по усовершенствованию магазина.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

В магазинах продавцы регулярно должны проверять товар, чтобы не было испорченных продуктов и чтобы всегда на полках стоял товар.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В организации, где работает подруга моей мамы, подчиненные начальнику сообщают о том, что их работа недостаточно удовлетворительна и они решают проблемы, чтобы  избежать отклонения.

Контроль при  помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы — одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы  контроля на базе обратной связи. Поддержание  внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Мы используем контроль с обратной связью, когда берем в руки какой-либо предмет. Наши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если мы отключим системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что наши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

Все системы  обратной связи (биологические или  организационные) состоят из одних  и тех же фундаментальных элементов (табл. 1.) и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.

Системе термостат-обогреватель присущ ряд ограничений, характерных  для всех систем с обратной связью. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то и температура помещения будет, соответственно, отличаться от требуемого уровня. Кроме того, эта система  не может реагировать на изменения  температуры быстрее, чем это  позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и  обогревателя. Помимо этого, термостат  рассчитан на работу только в определенных климатических условиях. Его функционирование базируется на предположении, что климатические  воздействия будут всегда сводиться  к тому, чтобы понизить температуру  в помещении ниже требуемого уровня. Если погода начнет меняться более  радикально, как это, например, происходит летом, то подобная система перестанет функционировать и обеспечивать заданное значение температуры, — она просто не умеет понижать ее. Если вы хотите также предусмотреть и воздействие летней жары, вам понадобится устанавливать более сложную систему, которая может выбирать режим нагрева или охлаждения. (Конечно, такая система будет стоить дороже, и использование более эффективного механизма может оказаться не по карману).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Системы  контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный  выше термостат. И те и другие системы  влияют на “входы”, чтобы достичь  требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. “Выходом” таких  систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически  без внешнего вмешательства. Большинство  организационных систем контроля с  обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний  для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Таблица 1. Все  системы с обратной связью

1. Имеют цели 

2. Используют  внешние ресурсы 

3. Преобразуют  внешние ресурсы для внутреннего  использования 

4. Следят за  значительными отклонениями от  намеченных целей 

5. Корректируют  эти отклонения для того, чтобы  обеспечить достижение целей 

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами, описанными в гл. 3. Внешние  факторы — это все то, что  воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых  законов, изменения технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный  контроль

При текущем  контроле используется обратная связь  в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с  требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.

                         3.Процесс контроля

В процедуре  контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Установление  стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным  образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые  могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно  использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить  количество, воздерживающихся от голосования  на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности .Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”                                  Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

Например, повышение  морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение или  выразить его через эквивалентную  сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.