Контроль как функция управления. 8

38

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты контроля.

1.1 Функции контроля в управлении

1.2 Принципы контроля

1.3 Виды контроля

1.4  Процесс контроля

1.5 Управление по отклонениям

Глава 2 Характеристика автомобильной отрасли в России и опыт зарубежных организаций в контроле за деятельностью,  характеристика ООО «Тойота-центр Пермь»

2.1 Характеристика автомобильной промышленности в России

2.2 Опыт контрольной функции на иностранных предприятиях

2.3 Характеристика ООО «Тойота-центр Пермь»: история образования, структура управления.

3. Анализ контрольной функции в управлении ООО «Тойота-центр Пермь»

Заключение

Список используемой литературы:

Приложение:              39

Введение

Управление - целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения его направления в определенном направлении.

Управление включает значительное число специфических направлений и функций деятельности: постановка целей, прогнозирование, принятие стратегических решений, планирование, организацию, стимулирование, руководство, контроль, оценку исполнения, интерпретацию результата. Планирование определяет что следует делать, чего достигнуть, то должен делать, к какому сроку, где, и каким образом. Организация определяет, как использовались ресурсы. Руководство приводит планы в действие. Контроль проверяет людей и работу.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. По утверждению П. Друкера, контроль и определение направления —это синонимы.

Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Множество обстоятельств может помешать реализации планов. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Актуальность темы заключается в важности такой функции управления как контроль. Без правильной постановки контроля в организации невозможно ее благополучное функционирование.

Целью работы является рассмотрение функции контроля в управлении организацией. Объектом наблюдения будет предприятие ООО «Тойота-центр Пермь».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты контроля, его функции, виды, процесс;

2.      Ознакомиться с выполнением контрольной функции управления на зарубежных предприятиях;

3.      Проанализировать ведения контроля на предприятии ООО «Тойота-центр Пермь», дать предложения по улучшению исполнения контроля при управлении этой организацией.

1. Теоретические аспекты контроля

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

1.1 Функции контроля в управлении

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических,   правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов)./1-с.371/

1.2 Принципы контроля

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

- Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

- Привлечение  всего  персонала организации или его значительной части, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

- Стратегическая направленность, задаваемая основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

- Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

-Гибкость и приспособляемость к изменяющимся условиям - эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею;

- Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

- Экономичность - поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования;

- Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

- Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения».

- Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятной.

- Избегать чрезмерного контроля;

Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов.

1.3 Виды контроля

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу:

• традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

• опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры,  направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.) /1-с.374/.

3. По объектам, каковыми являются:

• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

• эффективность производственной деятельности;

• промежуточные и конечные результаты;

• затраты, потери и их виновники;

• достоверность, качество, доступность, полнота информации;

• сроки исполнения принимаемых решений;

• имидж организации;

• сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).

Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8. по методам:

• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля:

предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы — на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоения инструкций, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Обычно эти документы составляются исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает наличие  внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие.

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах. /6-с.232/

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками — контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают.

Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы вьщелиться на фоне остальных.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Ради такой показухи забрасываются действительно нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», осуществляется манипулирование отчетными показателями.

Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат.

При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

• микроклимата в коллективе (при благоприятном — лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

1.4  Процесс контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации.

Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством./1-с.376/

Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

Кроме того, не все отклонения нужно устранять,  иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления.

Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты.

Между тем борьба с ними обходится недешево.

Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

1.5 Управление по отклонениям

Управление по отклонениям получило на западных фирмах довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия./6-с.232/

Подытожив вышесказанное,  можно сделать вывод о важности данной функции управления. Контроль связывает все функции управления. Основывается на четких принципах экономичности, гибкости,  целенаправленности, носит всеобъемлющий характер, стратегическую направленность.