Контроль в менеджменте. 3

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Экономический факультет

 

Кафедра экономики  труда и основ управления

 

Курсовая работа

по дисциплине: Теория и практика менеджмента

«Контроль в  менеджменте».

 

Выполнил: студент

Очной формы  обучения

2 курса ВВА

Сильченко Максим

 

Руководитель                                  О. С. Щукин

 

 

 

 

 

 

 

Воронеж 2012.

Содержание

 

Введение …………………………………………………………………………. 3

1. Сущность и значение контроля  в менеджменте ……………………………. 5

1.1 Понятие контроля ……………………………………………………………  5

1.2 Значение и необходимость  контроля в менеджменте …………………….. 8

 

2. Основные виды контроля ……………………............................................... 15

2.1 Предварительный контроль ………………………………………………. 15

2.2 Текущий контроль ……………………………………………………...….. 17

2.3 Заключительный контроль ………………………………………………... 22

 

3. Процесс контроля …………………………………………..……………….. 24

3.1 Установление стандартов ………………………………………….……… 24

3.2 Сопоставление достигнутых  результатов с установленными  стандартами …………………………………………………………………………………… 27

3.3 Действия ……………………………………………………………………. 33

 

4. Характеристики эффективного  контроля ………………………………….. 36

 

Заключение ……………………………………………………………………... 39

 

Список использованных источников ……………………………………….… 42

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление следует  рассматривать как непрерывный  процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются  в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

 

Как же руководству организации  удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

 

Актуальность данной темы объясняется тем, без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы» 6, с.390. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Предмет исследования данной курсовой работы является процесс организации  контроля в менеджменте.

Объект исследования - контроль в менеджменте.

 

Цель данной работы: Изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента. Исходя из поставленной цели, ставлю перед собой следующие задачи:

 

1. Определить понятие  контроля в менеджменте;

 

2. Обосновать значение  контроля для менеджмента;

 

3. Изучить функции,  виды и процесс контроля;

 

4. Выяснить основные  характеристики эффективного контроля.

 

В работе были использованы труды: М. Мескон, Н. Альберта., Ф. Хедоури, Е.Г. Молл, Р. Дафт, Г.Я. Гольдштейн, И.И. Семеновой, Э.А. Уткина, В.В. Бурцева и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность  и значение контроля в менеджменте

 

1.1 Понятие  контроля

 

Слово «контроль» как  и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для  многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

 

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.6, с.390.

 

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин  и действий людей в хозяйственной деятельности. 4, с. 196

 

Предметом контроля может  быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная  информация используется в процессе регулирования.

 

Управленческий контроль организации в наиболее узком  смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: 13, с.15

 

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

 

б) сравнение фактических  данных с требуемыми, т.е. с базой  для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

 

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

 

г) выявление причин данных отклонений.

 

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

 

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных  условиях хозяйствования целесообразно  представить как систему, состоящую  из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов  выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета. 13, с.15

 

Таким образом, говорят  о целесообразности объединения  планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

 

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

 

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. (Подробнее о процессе контроля будет сказано ниже.).

 

Контроль можно также  классифицировать:

 

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

 

- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

 

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

 

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

 

1.2 Значение  и необходимость контроля в  менеджменте

 

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, чтобы организация функционировала успешно.

 

Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представим себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.6, с. 196

 

Кроме того, даже самые  лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

 

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

 

Особенно яркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетания различного рода ошибок, представляет история создания реактивного гражданского самолета «Конвер 880» в фирме «Дженерал Дайнемикс». 6, с.391. Планы создания этого нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель, Джей Гопкинс. Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений.

 

Такая система успешно  работала в «Дженерал Дайнемикс», пока Дж. Гопкинс не умер от рака в 1957 г.

 

Естественно, что работы над проектом «Конвер 880» не прекратились со смертью Гопкинса. Руководство  соответствующего отделения продолжало развивать этот проект. Первое из многочисленной серии рискованных и неоправданных  решений этих менеджеров было связано с оценкой затрат на новый самолет. Их оценки основывались на предположении о возможности продаж крупных партий «Конвер 880» таким авиатранспортным компаниям, как «Дельта», «Юнайтед Эрлайнз» и «Америкой Эрлайнз», хотя единственный твердый заказ поступил от «Трансуорлд Эрлайнз» Говарда Хьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попала в беду. По мере развития работ по проекту становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, руководители проекта «Конвер» пришли к заключению, что для достижения необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменения в конструкцию и двигателя, и фюзеляжа.

 

Таким образом, в результате сочетания нескольких, в общем-то, случайных событий, руководство отделения «Конвер» пришло к заключению о необходимости увеличить капиталовложения в этот проект, чтобы не потерять все, что было туда уже вложено до этого. «Конвер», таким образом, стал фишкой в игре, где нужно было либо терять все, что уже было поставлено на кон, либо удваивать ставки, а ставкой служили сотни миллионов долларов, принадлежавшие акционерам «Дженерал Дайнемикс».

 

В случае с «Конвер» дело было не только в том, что принятое решение было сопряжено с чрезмерным риском и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным образом доведено до высшего руководства фирмы. Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделении «Конвера». Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно.

 

Высшее руководство  «Дженерал Дайнемикс» зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском  положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны.

 

Последней каплей, переполнившей  чашу, было решение руководства отделения  «Конвер» начать разработку уже совершенно иного самолета «Конвер 890» -- в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу «Конвера 880». Это решение было принято без согласия совета директоров корпорации. Последовавшие вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно утратило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контроля. Но было слишком поздно. В 1961 г. руководство «Дженерал Дайнемикс» имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмилларда долларов.6, с.392

 

Гораздо меньше известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. Стоявшие во главе их предприниматели не понимали важности функции контроля, и допущенные ошибки накладывались и нарастали, пока не происходило банкротство фирмы или она не начинала нести серьезные финансовые потери.

 

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация  не гибнет, а существует, но постоянно  переходит из одного кризиса в  другой. Поразительно большое число  достаточно опытных руководителей  считает, что в их бизнесе такое  состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. 'Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

 

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».6, с.392

 

Одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что любая  организация безусловно обязана  обладать способностью вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа «Галф энд Уэстерн» определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

 

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

 

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным при рассмотрении трех основных видов контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 6, с.393

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные  виды контроля

 

2.1 Предварительный  контроль

 

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. 4, с.197. Предварительный  контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. 5, с.97.

 

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

 

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области .состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

 

Важнейшим средством  предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план - Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

 

2.2 Текущий  контроль

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. 4, с. 197. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. 5, с. 97

 

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Чаще всего его  объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

 

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

 

Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

 

Все системы с обратной связью:

 

1.Имеют цели

 

2.Используют внешние  ресурсы

 

3.Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования

 

4.Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей

 

5.Корректируют эти  отклонения для того, чтобы обеспечить  достижение целей

 

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

 

К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные  с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

 

2.3 Заключительный  контроль

 

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена.4, с. 198.

 

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. 6, с.97

 

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

 

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции.6, с.396-397. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». 6, с.397