Контроль в менеджменте. 6

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики труда  и основ управления

Курсовая работа

по дисциплине: Теория и практика менеджмента

«Контроль в менеджменте».

 

Выполнил студент

Очной формы обучения

2 курса ВВА

______________                М.А. Сильченко

подпись

___.___. 20__

 

 

Руководитель         ______________                           О. С. Щукин

подпись

___. ___.20__

 

 

 

 

 

Воронеж 2013.

Содержание

Введение 3

1. Сущность и значение  контроля в менеджменте 5

    1.1. Понятие контроля 5

    1.2. Сущность контроля в организации 7

2. Виды управленческого  контроля 10

    2.1. Предварительный контроль 10

    2.2. Текущий контроль 11

    2.3. Заключительный контроль 12

    2.4. Внутренний и внешний контроль 13

3. Процесс контроля 16

    3.1. Установление стандартов 16

    3.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами 19

    3.3. Действия 21

4. Характеристики эффективного  контроля 23

Заключение 25

Список использованных источников 28

 

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях, характеризующихся  высокой неопределённостью и  нестабильностью внешней среды, эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший объём контрольной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация производства, и другие факторы обуславливают новые требования к системе анализа и контроля организации. В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности любого предприятия.

Управление следует  рассматривать как непрерывный  процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

Как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Актуальность данной темы объясняется тем, без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».[8, с.390] Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Объект исследования - контроль в менеджменте.

Цель данной работы: Изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента. Исходя из поставленной цели, ставлю перед собой следующие задачи:

1. Определить понятие  контроля в менеджменте;

2. Обосновать значение  контроля для менеджмента;

3. Изучить функции,  виды и процесс контроля;

4. Выяснить основные  характеристики эффективного контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и значение контроля в менеджменте

 

1.1. Понятие контроля

Слово «контроль» как  и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.[8, с.390]

Предметом контроля может  быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

 

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Таким образом, говорят  о целесообразности объединения  планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. (Подробнее о процессе контроля будет сказано ниже.).

Контроль можно также  классифицировать:

- по принадлежности  к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию для  обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за  результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

 

1.2. Сущность контроля в организации

«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении». Так начинаются труды многих ученых, довольно серьезно заинтересованных вопросом контроля, его сущности, роли и осуществления в организации.

Роль контроля невозможно переоценить. Руководители начинают его  осуществлять на самом начальном этапе создания организации, когда они только формулируют цели и задачи. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Также важно отметить и то, что сами по себе цели, задачи и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. «Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации».[6]

Основной и важнейшей  целью контроля является предотвращение ошибок.

Система контроля в организации призвана решать следующие задачи:

1. контроль помогает заранее обнаружить во внутренней и внешней среде предприятия факторы, оказывающие существенное влияние на его функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать, подготовившись должным образом;
2. с помощью контроля можно своевременно обнаружить неизбежные в деятельности организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;
3. результаты, полученные в ходе контроля, служат основой оценки работы организации за определенный период.

«Таким образом, в ходе выполнения задач контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для повышения эффективности работы предприятия.»[7]

Основными объектами контроля на предприятии выступают:

- производственные характеристики;

- характеристики технического  потенциала;

- характеристики кадрового потенциала;

- финансовое состояние предприятия;

- промежуточные и конечные результаты  выполнения плановых заданий;

- показатели расходования ресурсов;

- показатели экономической эффективности. 

Цели и задачи контроля можно достигнуть только тогда, когда  он осуществляется в соответствии с определенными принципами:

- всеохватываемость. Контроль должен быть всеохватывающим, он должен держать в поле зрения все основные сферы деятельности предприятия. Для этого к нему нужно привлекать весь персонал предприятия или его значительную часть.

- контроль должен иметь стратегический  характер, т.е. отражать общие  приоритеты организации и поддерживать их.

- своевременность контроля позволяет  устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры. Своевременность заключается не в исключительно высокой скорости и частоте его проведения, а во временном интервале  между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

- контроль должен быть гибким  и приспосабливаться к происходящим  изменениям.

- система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

- ориентация на результаты, т.е. конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

- контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

-ориентированность на  человека, которая означает не  только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение слежки за людьми, создание благоприятного морально-психологического климата.

 

 

 

 

2. Виды управленческого контроля

На практике существует три основных вида управленческого  контроля: предварительный, текущий  и итоговый (заключительный). По форме  осуществления все эти виды контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем проведения. (рис.1)

 

                                                     время

Рис.1 Время осуществления основных видов контроля

 

2.1. Предварительный контроль

Задача предварительного контроля – проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. [18, с.97]

Объекты контроля на данном этапе: качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей.

«Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень сотрудников, их потенциальные возможности выполнить предстоящие задачи. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории работников. Производится он с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов».[6]

Также к сфере предварительного контроля относятся: понимание работниками основных целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, условий поощрения, возможностей карьерного роста. Контроль персонала  призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности.

Еще одно направление  предварительного контроля – это  состояние материальных и финансовых ресурсов в организации. В первом случае проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие из ассортимента и количества потребностям производства. Во втором – надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

 

2.2. Текущий контроль

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента  получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. [8, с. 97]

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный.

В стратегическом контроле основным объектом выступает эффективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения и использования достижений НТР, новых методов работы, технологий. Такой контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

 

2.3. Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. [8, с.97]

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. [8, с.396-397] Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». [8, с.397]

 

2.4. Внутренний и внешний контроль

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль на предприятии осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, необходимо предусмотреть  защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы.

Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.

И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система  внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта самоконтроля состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в постановке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля управления  организации (при авторитарном  преобладает внешний, при демократическом  – самоконтроль);

- возможности получения  надежной оценки результатов  деятельности работников (при наличии такой возможности – внешний контроль, при отсутствии – внутренний);

- характера подчиненных  (для недобросовестных – внешний,  для добросовестных – внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).

Внешний и внутренний контроль связаны, т.к. они определены общей целью – это проверка соблюдения законодательства при осуществлении хозяйственной деятельности. Степень такой связи может быть различной и зависеть:

1) от уровня организации  внутреннего контроля;

2) от подверженности  предприятия внешнему контролю. [14]

Таблица 1.

Отличия внутреннего и внешнего контроля

Отличия	Внешний	Внутренний
Обязательность осуществления	обязателен	обязателен по внутренним нормативным документам
Пользователи информации	внешние	внутренние
Объем проверяемой информации	ограничен в зависимости от вида проверки	полная возможность  доступа к любой информации
Зависимость содержания от поставленных задач	определяется контрольным органом	зависит от задач управления
Зависимость от руководства проверяемой организации	зависимый	независимый
Перманентность (постоянство)	осуществляется только в период проверки	наличие возможности  последующего контроля

 

 

 

 

 

 

 

3. Процесс контроля

В процедуре контроля выделяют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  деятельности и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер. [6]

 

3.1. Установление стандартов

Первый этап процедуры  контроля показывает связь функций  контроля и планирования, т.к. стандарты  – это конкретные цели, результат  достижения которых поддается измерению. А эти цели в свою очередь появляются в процессе планирования.

Цели, используемые в  качестве стандартов для контроля, имеют две важные особенности. Это наличие временных рамок, в течение которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, в сравнении с которым оценивается степень выполнения работы. Два этих показателя называют показателями результативности. Они точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но также существуют и показатели, которые выразить в числовых показателях очень трудно, а зачастую вообще невозможно (повышение морального уровня). Однако многие организации,  имеющие довольно высокие результаты деятельности, ищут различные пути из данной ситуации. Так многую информацию они могут получить из различного рода обследований и опросов, либо выразить неподдающиеся количественному измерению величины косвенно.

Невозможность выразить показатели результативности в количественной форме не должно служить преградой в установлении контрольных стандартов в этой области вообще. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и нс является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой  установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР (Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы). Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов.

Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Служат ли все эти  патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.