Контроль в организации. 3

Содержание  

1.Введение………………………………………………………………………….стр.3

2.Понятие контроля ……………………………………………………………….стр.6

3.Сущность контроля……………………………………………………………...стр.9

4.Виды контроля………………………………………………………………….стр.13

        4.1.  Предварительный контроль…………………………………………...стр.15

       4.2. Текущий контроль ……………………………………………………..стр.19

        4.3.Заключительный контроль……………………………….……………..стр.22

5.  Принципы и методы организации контроля на примере

           Центрального Банка РФ………………………………………………..…стр.23

       5.1. Сроки использования документов……………………....……………...стр.27

       5.2. Функции и полномочия сотрудников, осуществляющих

             контроль…………….……………………………………………………стр.28

       5.3. Порядок взаимодействия структурных произведений

                при организации исполнения поручений………………………..……стр.30

6.Вывод………………………………………..…………………………………..стр.31

7.Список литературы……………………………………………………………..стр.34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  Предприятия сегодня сталкиваются на практике с  немаловажной проблемой – научной  необоснованностью делового поведения, а отсюда – и  неэффективностью деятельности в производственно-рыночном, коммерческом и финансовом отношениях. Эффективная деловая деятельность, связанная с необходимостью использования обоснованных управленческих решений в области менеджмента, маркетинга, управления рынком и взаимодействия с  конкурентной средой, требует расширения научных исследований, проектных проработок, а также повышения профессионально-квалификационного уровня кадрового состава предприятия. Все эти мероприятия проводятся с одной целью – получение прибыли на вложенный в предприятие капитал. В этом заключается главная ключевая цель менеджмента. Все остальные цели подчинены ей. Менеджмент – это управление в экономическом подходе. Менеджмент даёт ответ на вопрос: как организовать работу на предприятии, чтобы получить максимальную прибыль?

   Для достижения главной цели в менеджменте  применяются общие управляющие  воздействия – функции, применимые к любой организации. К общим  функциям в системе менеджмента  относятся:

1. организационная функция;
2. функция планирования;
3. функция мотивации;
4. функция контроля.

   Повышение эффективности управления малым  и средним бизнесом может быть достигнуто путём совершенствования  отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведёт к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы: производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки. Увеличивается число и сложность задач по составлению планов и координации всей работы предприятия. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Повышается значение контрольной функции. Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.

   Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные  показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, т. е. уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Итак,

   Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных результатов и действий людей в их деятельности.

   Данный  процесс состоит из установления стандартов, измерения достигнутых  результатов и проведения корректировок в том случае, если результаты отличаются от установленных стандартов.

   Постоянный  контроль в организации необходим  из-за того, что действия людей выполняются в условиях неопределенности.

   Задача  контроля не наказать сотрудника, а понять, почему возникли отклонения в выполняемой работе и скорректировать действия так, чтобы цель была достигнута (устранить недостатки).

   Необходимость контроля возникает потому, что контроль позволяет предупредить кризисные ситуации в организации.

   Контроль – способ поддержать успех!

   Контроль  как основная функция менеджмента  объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением  информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работай по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

2.Понятие контроля 

   Контроль – четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый учетный период. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности – это одно и то же.

   Контроль  – это:

• процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;
• управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;
• Функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.

   Руководитель  начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда он сформировал цели, поставил задачи и сформировал организационную структуру управления. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать симптомы появления проблемных ситуаций и реагировать на них до того, как они будут препятствовать достижению целей организации. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно.

   Необходимость контроля:

1. Предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения скорректировать параметры объекта управления до того, как  эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.
2. Уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.
3. Поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

   Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и из многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четка сформулированные видение, миссию  и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.  

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
• наличие конкретного измерения, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактических достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.
3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.     

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;
• отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;
• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствует плановым.

В случае когда  получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результат контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбрать из трех альтернатив:

1. осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение;
2. ничего не предпринимать;
3. пересмотреть стандарт.

   В современной  организации функция контроля должна быть тесно связанна с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени. 
 
 

3. Сущность контроля 

   Практика  показывает, что самые совершенные  формы планирования не могут быть эффективно задействованы без разработки и внедрения современных форм контроля

     Как известно, контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль —  это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Контроль – это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченный сроки. Поэтому контролеров следует поощрять за выполнение планов и программ, а не за то, что они «поймали» виновных.

      Эффективно  поставленный контроль призван иметь  стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

      Работа  любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами. В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т. д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия.

      Для текущего внутреннего контроля, проводимого  руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т. д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращения их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

      Контроль  как способ обратной связи может  быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

      Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы  и всей ее "команды" в целом  является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

      Подобный  контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника.

     Начинается  контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта – следующая стадия контроля.

     На  заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений  с целевыми ориентирами, выявление  расхождений, требующих корректирующего  воздействия, и осуществление этого воздействия.

     Успешный  контроль должен обладать следующими чертами:

• Своевременность. Нет смысла осуществлять корректирующие воздействия (махать кулаками), когда действие (драка) закончилось;
• Стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;
• Ориентация на результат. Важно контролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте;
• Гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации;
• Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.
• Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.

     Трудно  переоценить контрольные функции в органах государственной службы. Социально ориентированные решения, принимаемые представителями государственной власти на местах, без контроля останутся полумерами, обречены на закрытость, превратятся в мишень для средств массовой информации, а также оппозиционно настроенных по отношению к власти общественных организаций. 
 

     4. Виды контроля. 

     Различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий контроль и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     Предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в процессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат корректировке (освоение дополнительных навыков, получение необходимых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, коррекция поведения и пр.)

     Предварительному  контролю подвергаются материальные ресурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих производственного процесса. Такая проверка носит название входного контроля.

     Контроль  финансовых средств – особый вид  предварительного контроля. В коммерческих структурах движение финансовых потоков довольно четко фиксируется в соответствующих балансах, где затраты и результаты имеют количественное выражение. Эти балансы контролируются рынком, акционерами и специальным аудитом. В бюджетном секторе конечные результаты не всегда имеют количественные характеристики и не всегда поддаются точному измерению. В этих условиях увеличивается вероятность всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь вызывает необходимость создания адекватной системы отчетности и контроля.

     Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта.

     Текущий контроль является средством осуществления  обратной связи. Обратная связь –  элемент управления во многих, в  том числе технических, системах. Так, например, регулятор Уатта, термостат в системе водяного охлаждения двигателя внутреннего сгорания, автопилот в самолете – все это системы с обратной связью. Они характеризуются тем, что имеют цели (или заданные параметры), используют внешние ресурсы, следят за отклонениями от намеченных целей или параметров и осуществляют управленческое воздействие, минимизирующие это отклонение. Точно так же обратная связь осуществляется в социальных системах.

     Текущий контроль в организациях может вестись  на разных уровнях. Его может осуществлять непосредственный исполнитель, его руководитель среднего или руководитель организации в целом. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ошибок. Во-вторых, данный вид контроля позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль также позволяет выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. 

4.1. Предварительный  контроль. 

      Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

      Основными средствами осуществления предварительного Контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 

      Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путём установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность то-го, что нанятые работники будут трудиться эффективно. 

      Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля относится, например, обеспечение запасов сырья в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. 

      Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Обычно  утверждаемый бюджет представляет собой  совокупный план, охватывающий все  стороны деятельности фирмы (функция  планирования). Он представляет собой  официальное выражение задач  и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

      Для контроля и управления расходами, а  следовательно, и прибылью фирмы, применяют метод сопоставления прогноза выручки с суммарными, а также переменными и постоянным расходами. Именно в этом случае суммарные затраты предприятия (как производственные, так и непроизводственные) делятся на три основные категории:

1. переменные затраты (или пропорциональные затраты). Они увеличиваются или уменьшаются пропорционально объёму производства или продаж. Это прямые материальные затраты, связанные с закупками сырья, материалов, комплектующих изделий, запчастей, заработной платой наёмных работников, потребление электроэнергии, транспортные расходы, торговые расходы и т. п.
2. постоянные затраты (или фиксированные издержки, издержки недействующего предприятия, операционные расходы). Это расходы, соответствующие порогу рентабельности предприятия. К ним относятся: арендная плата, страхование, оклады управленческих работников, административные расходы, представительские расходы, расходы на транзакцию, расходы по торговым операциям, амортизационные отчисления, проценты за кредиты и лизинги и т. п.
3. смешанные расходы. Это такие затраты, которые трудно разделить на постоянную и переменную части, либо деление их на 1) и 2) категории несущественно, например, почтово-телеграфные расходы, расходы по текущему ремонту оборудования и т. п.