Контроль в организации. 2

    Содержание                                                                   лист

1. Введение…………………………………………………………………….
2. Контроль в современной теории менеджмента……………………........
1. Контроль как функция управления……………………………………..
2. Процесс контроля…………………………………………………………
3. Виды контроля………………………………………………………........
4. Контроль в системе организационных отношений…………………….
5. Система контроля в организации………………………………………..
6. Порядок организации и проведения производственного контроля….
7. Требования к программе производственного контроля………………

3   Выводы в организации контроля  и рекомендации…………………….. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Проблема  контроля является одной из наиболее важных в теории управления. Основателем  и основным разработчиком идей научного управления является Ф. Тейлор. Он смотрел на управление как на машину, считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Согласно  Тейлору, только строгий контроль, объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации труда.

Основные  принципы научного управления Тейлора состоят  в следующем:

1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий;
2. Абсолютное следование разработанным стандартам;

Подбор, обучение и расстановка рабочих  на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

3. Оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);

Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям.

     Эмерсон, один из виднейших теоретиков научного управления, особое внимание уделял идее разработки стандартов (предварительно установленных наборов правил), стандартизации учета издержек и нормативов времени. Эффективность по Эмерсону достигается тогда, когда нужная вещь сделана надлежащим образом, подходящим работником  в нужном месте и в нужное время.Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Ф.Гилберт считал, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реалистичным и справедливо установленным. Это дает руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

     Концепция научного управления стала серьезным  переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область  научных исследований, а контроль стал играть роль решающего фактора  эффективности организации.

     Большое внимание разработке проблемы контроля уделял Р.Мертон. Он считал, что существующее у высшего уровня управления стремление контролировать деятельность и поведение работников нижестоящего уровня, неизбежно ведет к следующим последствиям:

-  к  доминированию функциональных отношений между работниками вместо человеческих;

- к регламентированию  деятельности и поведения работников  правилами и процедурами;

- к рутинности  процесса принятия управленческих  решений, к снижению потребности  поиска новых альтернатив. Таким образом, проблема контроля является глубоко теоретически проработанной и практически освоенной отраслью науки об управлении.

     Актуальность  выбранной темы данной работы определяется следующими обстоятельствами:

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
2. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.
4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

Контроль предупреждает  возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать, способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль поддерживает все то, что является успешным в  деятельности организации.

     Санитарно-бактериологический контроль является важным методом при обследовании предприятий общественного питания и торговли пищевыми продуктами. Его проведение дает основание судить о соблюдении санитарного режима на предприятии, о возможных нарушениях технологии приготовления пищи или условий хранения пищевых продуктов, о соблюдении правил личной гигиены обслуживающим персоналом.

     Для контроля за эффективностью санитарной обработки рабочих поверхностей, кухонного инвентаря, посуды, спецодежды и рук обслуживающего персонала  рекомендуется использовать метод  отпечатков на изделие «Бактотест» со средой Эндо.

     Предметом данной работы является контроль как  функция управления.

     Цель  работы – изучение теоретических основ контроля как функции управления и анализ состояния практического применения контроля в системе управления реальными организациями.

Задача  работы – оценка степени соответствия между теорией контроля и практикой реализации контрольной функции в системе управления современных организаций. 
 

2 Контроль в современной теории менеджмента. 

     Один  из ведущих современных теоретиков менеджмента Г.Минцберг утверждает, что любая организованная человеческая деятельность  выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

• разделение труда на отдельные задачи;
• контроль  и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

     Среди основных процессов, обеспечивающих эффективность  организации, Минцберг выделяет:

1. Прямой контроль (определение заданий и наблюдение за действиями и их результатами).

Стандартизация  рабочих процессов (точное определение, спецификация, программирование содержания труда).

2. Стандартизация результатов труда (параметров изделия, нормы выработки).

Стандартизация  навыков и знаний (точное определение  необходимого уровня квалификации работников).

     Минцберг  выделяет пять основных частей любой организации:

1. Основу организации (операционное ядро) составляют операторы (люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов или предоставлению услуг).
2. Стратегический апекс (часть структуры, управляющая операторами).
3. Срединная линия (иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и апексом): менеджеры – администраторы.
4. Техноструктура (сотрудники - аналитики).

Вспомогательный персонал (обслуживание самой организации).

     Апекс обязан обеспечить эффективное выполнение организацией ее предназначения, обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию, обладает над ней властью. К числу  его основных обязанностей относится прямой контроль, координация (определение задач и ресурсов, принятие решений, структурирование организации, подбор кадров, стимулирование их, наблюдение за процессом и результатами работы и т.д.)¹;

     Срединная линия обязана выполнять ряд  более детальных и специализированных, сфокусированных на рабочем процессе задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля:

• участие в принятии решений;

контроль их выполнения;

сбор информации, подготовка предложений апексу;

• самостоятельное решение возникающих проблем в рамках компетенции.

     Техноструктура  обязана обслуживать специфические  потребности самой организации как таковой (проектирование рабочего процесса, его планирование, модификация, обучение персонала).  Она эффективна только тогда, когда ее аналитические инструменты позволяют повысить производительность труда операторов, эффективность управления менеджерами срединной линией.

     Существует  три типа аналитиков:

• нормировщики (стандартизация рабочих процессов);

аналитики по контролю и планированию;

аналитики-кадровики.

     Минцберг  считает,что формализация поведения – это способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу поведения и действий своих сотрудников, прежде всего в плане стандартизации их труда. Основные способы формализации:

• по должности (должностные инструкции);

по рабочему потоку (спецификация содержания труда);

по правилам организации (руководство по поведению).

     Формализация  поведения используется для снижения вариативности поведения, для повышения  его прогнозируемости и управляемости. По сути, основная причина необходимости  формализации поведения – необходимость  в должной степени координации действий членов организации. Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое, объективно справедливое отношение к разным членам организации (продвигается не тот, кто мне больше нравится, а тот, кто в большей степени соответствует правилам организации).

     Формализация  поведения используется  также  для того, чтобы гарантировать  его машиноподобное  постоянство, содействующее эффективности основной деятельности организации. Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. При этом формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра организации. Ближайшие к операционному ядру менеджеры испытывают самое сильное влияние формализации. Формализация отражает стремление властей навести в организации определенный порядок. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими». Разумно установленные «сверху» правила могут эффективно ограничивать произвол менеджеров «на местах». «Внизу» может родиться своего рода «демократия»: все равны именно потому, что подчиняются одному и тому же набору предписаний.  
 

2.1 Контроль как функция управления. 

     В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

     Пять  основных функций управления (в его терминологии – «стабильных элементов» управления):

1. Функция  предвидения (планирования), состоящая  в выборе целей и плана действий  по их достижению;

2. Функция  организации, посредством которой  происходит распределение задач  между отдельными подразделениями  или работниками и установление  взаимодействия между ними;

3. Функция руководства  (распорядительства), состоящая в  мотивировании исполнителей к  осуществлению запланированных  действий и достижению поставленных  целей;

4. Функция контроля, заключающаяся в соотнесении  реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

5. Функция координации. 

     Контроль  – это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

     Функция контроля проявляется в форме  воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Основные  характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая  направленность контроля, т.е. отражение  общих приоритетов организации  и поддержание их.

2. Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует  контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с  точки зрения тех целей, для  которых он предназначен. Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность  контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю  необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Процесс контроля. 

     Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий². На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый  этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

На  втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и  распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

     Следующий этап – принятие необходимых корректирующих действий – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

     Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Возможно, устранить  отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических  процессов.

Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Виды контроля. 

В менеджменте  принято выделять три основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

     По  форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

       Предварительному  контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и  нормативам по данному продукту.

Осуществляется  также предварительная проверка организационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами  миссии, целей и задач, которые  предстоит выполнять предприятию, их готовность к работе, состояние долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов, планов-графиков, инструкций и пр.

В ходе предварительного контроля выясняются знание непосредственными исполнителями своих обязанностей, условия работы, формы оплаты труда и гарантии социального обеспечения.

Кроме того, предварительный контроль может быть направлен на подготовку предприятия к текущему плановому контролю. Например, к аккредитации или получению сертификата на право осуществлять определенный вид деятельности.

     Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Объектом текущего контроля являются подчиненные сотрудники.

     Применяют два основных вида текущего контроля — стратегический и оперативный. Стратегический контроль предполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом  главный акцент делается на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацеливание имеющихся средств на стратегически важные участки и направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход производственного процесса.

Оперативный контроль предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия: выработанных и применяющихся норм и нормативов, норм выработки и временных нормативов, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, запасов сырья и материалов, комплектующих изделий и пр. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и другие производственные, кадровые и финансовые вопросы.

     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

       Суть заключительного (итогового)  контроля состоит в том, чтобы  оценить результаты деятельности  предприятия в целом или отдельных  его подразделений. По его итогам  проводится ряд мероприятий планового характера. Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений.

Говоря о видах  контроля, можно отметить и другую классификацию. Так, например, контроль может быть частным, общим, внутренним и внешним. Название этих видов контроля показывает, в каких объемах и кем он осуществляется.

Важным условием успешной работы менеджера является также самоконтроль. Во-первых, это обеспечивается грамотным и действенным руководством, и, во-вторых, сознательным отношением менеджера к своему делу и обязанностям. В результате на предприятии складывается хорошая морально-психологическая обстановка, возникает высокая организационная культура, улучшаются показатели работы. 
 
 
 
 
 
 

2.4 Контроль в системе организационных отношений. 

     Организационные отношения – это устойчивая зависимость  между субъектами совместной деятельности. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры – подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. В рамках информационного взаимодействия осуществляется обмен сведениями, необходимыми для осуществления контроля и принятия решений. Административное взаимодействие предполагает управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое взаимодействие реализуется через совместное  участие в практической деятельности.