Контроль в системе менеджмента

Содержание

Введение                                                                                                       3

Глава 1. Теоретические основы контроля в системе менеджмента

1.1 Понятие контроля в системе менеджмента                                6

1.2 Этапы контроля                                                                           8

1.3 Виды контроля                                                                             10

1.4 Общие рекомендации по контролю в системе менеджмента 13

Глава 2. Контроль в системе менеджмента на примере предприятия ООО «Лист»

2.1 Общая характеристика  предприятия                                         16

2.2 Анализ системы контроля  на предприятии                              18

2.3 Основные недостатки  системы управления и рекомендации по совершенствованию предприятия ООО «Лист»                                                26

Заключение                                                                                                  30

Список использованной литературы                                                         31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «контроль» не является однозначным. В переводе с французского языка слово «контроль» означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо:

- проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления;

- наблюдение с целью проверки;

- учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов.

Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам.

Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия,

А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

- с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

- с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

- с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин  и оборудования;

- с точки зрения финансов - необходимо  проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и  пр.;

- с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

- с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином «контроль» подразумевают органическую функцию управления; набор средств регулирования поведения личности или организации в целом; функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы контроля в управлении организацией. Объектом данного исследования является ООО «Лист». Предметом в данной курсовой работе является контроль в системе управления организацией.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить сущность контроля

2) Ознакомиться с видами и методами контроля

3) Ознакомиться с деятельностью ООО «Лист»

4) Проанализировать и оценить систему контроля в ООО «Лист»

5) Выявить основные недостатки контроля на предприятии

6) Предложить рекомендации по совершенствованию системы контроля на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы контроля в системе менеджмента

1. Понятие контроля в системе менеджмента

   Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [2, c.315].

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.[1, c.370].

Цель контроля:

1) выявить слабые места и ошибки  в процессе производства и  управления, своевременно их исправить  и не допустить повторения;

2) обеспечить соответствия между  намеченными планами и проводимыми  мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие  процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей - либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы [9].

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдение  технических, экологических, правовых  и иных норм и нормативов, выявление  ошибок и нарушений);

- информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

- диагностическая (изучение и оценка  реального положения дел в  организации и ее окружении; выявление  основных тенденций его измерения, угроз и возможностей)

- коммуникационная (обеспечивает установление и поддержание обратной связи);

- ориентирующая (подсказывает, на что необходимо обратить особое внимание);

- стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала);

- защитная (способствует сохранности ресурсов).

В общем, в процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование системы и достижение ею намеченных целей [3, c.365].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, мотивация, контроль и учет). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

1) неотъемлемым элементом каждой  стадии процесса управления;

2) «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Организационные формы и методы контроля задаются структурой и процессом системы управления, а его возможности определяются, прежде всего, тем, насколько четко определены полномочия и ответственность подразделений и работников аппарата управления. Поэтому контроль наиболее успешен тогда, когда он адекватен природе и требованиям, уровню организации и характеру деятельности контролируемого объекта [4, c.246].

2. Этапы контроля     

Контроль представляет собой одну из важнейших функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1)выработка стандартов деятельности  организации, подлежащих контролю;

2)измерения и анализ ее результатов, полученных в результате контроля;

3)корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов  деятельности организации в соответствии  со сделанными выводами контроля.[5,c.226]

Первый этап - выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

-внешними стандартами и нормами;

-внутренними (корпоративными) стандартами;

-стандартами на функциональность  бизнес-процессов предприятия.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля, менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо - стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний [5, c.228].

3. Виды контроля

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль. Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано, прежде всего, ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов.

Текущий контроль. Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного.

 Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов  фирмы с точки зрения ее  конечных целей. Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне  производительности труда, внедрении  и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий  и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество.

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем, чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы, то ни было детализации [7,c.272].

Контроль также делится на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками.

 В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина - честолюбие [5, c.362].

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказании. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию [11, c.245].

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

- стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом - самоконтроль);

- возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности - внешний контроль, при отсутствии - внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных - внешний, для добросовестных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном - внутренний, при неблагоприятном - внешний);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных - внешний контроль, при коллективных - внутренний).

1.4 Общие рекомендации по контролю в системе менеджмента

Рекомендации по проведению контроля:

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди  должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их  деятельности, действительно достаточно  полно и объективно отражают  их работу. Кроме того, они должны  понимать, чем и как они помогают  своей организации в достижении  ее интегральных целей. Если же  сотрудники видят, что установленные  стандарты контроля не полны  и не объективны или же попросту  «ловят блох», то они могут  игнорировать их и сознательно  нарушать или же будут испытывать  усталость и разочарование.

2) Менеджеры должны также стремиться  к тому, чтобы установленные ими  стандарты были бы искренне  восприняты и одобрены теми  людьми, чью деятельность они  будут определять. Как мы уже  отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости  стандартов необходимо, чтобы работники  сами принимали участие в их  разработке. В одной из работ  было показано, что реальное участие  сотрудников в выработке решений  и формировании целей на этапе  разработки бюджета привело к  значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. [18].

3) Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать  своих подчиненных многочисленными  формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание, и  приведет к полному беспорядку  и краху.

4) Устанавливайте жесткие, но достижимые  стандарты. При разработке мер  контроля важно принять во  внимание мотивацию. Четкий и  ясный стандарт часто создает  мотивацию уже тем, что точно  говорит работникам, чего же ждет  от них организация. Однако согласно  мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на  работу для достижения только  тех целей, которые они склонны  считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается  как нереальный или несправедливо  высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5) Вознаграждайте за достижение  стандарта. Если руководство организации  хочет, чтобы сотрудники были  мотивированы на полную самоотдачу  в интересах организации, оно  должно справедливо вознаграждать  их за достижение установленных  стандартов результативности. Согласно  теории ожидания существует четкая  взаимосвязь между результативностью  и вознаграждением. Если работники  не ощущают такой связи или  чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в  будущем может упасть.

6)Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем, и всех других  стадий управления. Поэтому при  разработке процедуры контроля  менеджер должен принимать во  внимание поведение людей.

7) Нарочитая видимость контроля. Идея, лежащая в основе желания  сделать процесс контроля наглядным  и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или  мошенничество, а в том, чтобы  предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что  контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

8) Получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей  выдавать организации непригодную  информацию. Например, менеджеры могут  стараться устанавливать заниженные  цели, увеличивая вероятность реального  их достижения и получения  вознаграждения в период подведения  итогов [24].

 

 

 

 

 

 

                                                     

                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Контроль в системе менеджмента на примере предприятия ООО «Лист»

2.1 Общая характеристика  предприятия  

 ООО «Лист» был образован в 1998 году на базе ОАО «Спецгормолзавод Листинский», который был сдан в эксплуатацию в декабре 1964 года.

Фирменное название предприятия на русском языке: полное - Общество с Ограниченной Ответственностью «Лист» Листинского муниципального района, Воронежской области; сокращенное - ООО «Лист».

Предприятие расположено по адресу: Россия, Воронежская область, г. Листи, ул. Индустриальная, д.33. Молочный завод находится в промышленной зоне города. Санитарно-защитная зона - 500 м.

Учредительными документами предприятия являются - Учредительный договор о создании ООО «Лист» и Устав ООО «Лист».

Целями и предметом деятельности предприятия является: получение прибыли, а также обеспечение населения Листинского муниципального района высококачественной цельномолочной продукцией. Дополнительными целями предприятия являются:

1. Проработка одного из возможных  вариантов расширения бизнеса  и увеличение прибыли.

2. Планирование производства и  продажи новых товаров.

3. Повышение имиджа завода.

С преобразованием в 1998 году ОАО «Спецгормолзавод Листинский» в ООО «Лист» началась структурная перестройка производства. Техническое перевооружение Общества осуществлялось при активном участии многих известных фирм: «Тетра Пак», «Тетра-Лаваль» Швеция, «Элопак» Финляндия, «Пармалат» и «Мингаадини» Италия. В результате предприятие было оснащено новейшим отечественным и зарубежным оборудованием.

В 2005 году молочный завод был признан одним из крупнейших заводов в Воронежской области по выпуску цельномолочной продукции.

Ассортимент выпускаемой продукции соответствует имеющимся условиям и согласован с центром Госсанэпиднадзора: молоко, сметана, йогурты, мороженое, творог, молочная сыворотка, сыры, сливки, кефир, масло, варенец, ряженка, творог «столовый», творог нежирный фасованный, сырки творожные сладкие с изюмом и ванилином, крем творожный.

За 2009 г произведено цельномолочной продукции 48559 тонн. В том числе, молока пастеризованного в ассортименте - 22907т, кисломолочной продукции - 14523 т, сметаны - 7660 т, творожных изделий - 2573 т, масла сливочного - 896 т.

    Несомненным достоинством местного производителя, «Лист» является то, что выпускаемая продукция только свежая и натуральная, что очень важно. Максимальные сроки хранения такой продукции от 36 часов до 14 суток по отдельным группам производимой продукции. Только данный временной период обеспечивает высокое качество продукции и сохраняет ее свежесть. Лабораторными исследованиями доказано, что молочная продукция не может храниться более, т.к. составляющие белковые соединения погибают и продукт портится. Залогом успешного продвижения молочных продуктов на рынок является то, что предприятие продумывает стратегию и политику ценообразования на данные группы товаров.

Цены завода одинаковы по сравнению с ценой завозимой продукции или даже на 5-10% ниже, что обеспечивает спрос низкоплатежного потребителя именно на эту продукцию. Для местного потребителя производитель предлагает гибкую систему скидок, стимулирует сбыт молочной продукции.

Комбинат распространяет свою продукцию через сеть собственных ларьков на рынках города (товары дешевле). Также комбинат использует одноуровневый каналы сбыта - поставляет свою продукцию в магазины города (магазины делают свою наценку, но при этом способе покупателю удобнее, т.к. не надо идти в специализированный ларек, а также это стимулирует импульсивный спрос на товары) и двухуровневый канал - продажа через оптовиков (значительно повышается цена на товар).

Сильными сторонами предприятия является степень известности - имидж, фирменный стиль. Широкая известность, созданная благодаря СМИ, рекламе и пропаганде, имидж предприятия с новейшим технологическим оборудованием и решениями.

Новизна и обновляемость продукции ассортимента, широкий ассортимент, отличительные свойства молочных продуктов и выбранная стратегия производства молочных продуктов в тетрапакетах, выгодно отличает продукцию предприятия.

Производственный потенциал, гибкость производства, технологическое оборудование завода - это единственное предприятие в области, на котором осуществляется выпуск молочной продукции в тетрапакетах, полностью обновлено технологическое оборудование и имеются обученные профессиональные кадры.